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然而星巴克是走量的品牌。
但是这不矛盾。
标准化生产下，星巴克想尽办法让你拿到的咖啡与众不同
它是大规模定制，将个性化和灵活度，与批量生产结合起来。你能在苹果电脑的官方网站上选择你需要的内存大小、外壳颜色，这就是大规模定制化。批量化生产提供了有限度的选择，但它已经不再是从前死板的单独一件产品，而是一个模块化的组合方式，一个新的规则，消费者则在这个规则以内，享受到一点个性化消费的自由。
食品咨询机构 Technomics 在 2015 年开始的“菜单缩减”调查中发现，从 60 年代生人到 95 后，都认为选择餐厅的最重要标准之一，是菜单上有没有足够的选项。但在开店成本越来越高，单品化趋势越来越强的今天，又要马儿跑又要马儿不吃草，“大规模定制化”菜式成为了自然的选项。
美国烹饪学院就表示，在美国，80 年代之后出生的年轻人们对于定制化有着至高的需求，尤其是快餐、快休闲餐厅，现在越来越需要满足这一群新生代，也即将成长为主力军的消费者。
这种自我选择的权利，或者说“个体化经济学”的玩法，不只是在强调效率的快餐和简餐店里得到体现，就连我们之前提到的，2017 年世界 50 佳餐厅榜首的 Eleven Madison Park，现在都鼓励在用餐之前，让服务员和消费者沟通，商量自己喜欢的上菜顺序。
与众不同似乎已经成为一种消费惯性
这种在设定范围内的“决定权”，不管是否彻底，至少能给消费者带来虚幻但有效的掌控感，而这种感觉，是凸显个体身份的消费时代里，一个商品能提供的最好的附加价值之一。
大规模定制有什么玩法
早在 20 年前，哈佛商学院就将大规模定制化分成了四种类型。
合作型：顾客通常对于自己所需不太明了，所以服务提供者通常需要和顾客发展对话，帮助他们找到最适合自己的产品，比如说眼镜店，可以通过面部捕捉技术将人脸“复制”入系统，然后根据脸型分析出适合的搭配，供顾客观看效果并做出选择。
适应型：这种情况下，主要工作落在了消费者自己身上，商家提供的通常是一个固定的产品，而消费者可以根据自己不同场合不同用途的需要，将产品“变型”。比如说现在不少服装品牌推出的多种穿法的衣服，可做外套、可做围巾、可做长裙，消费者自己根据当天穿着来搭配。
表面型：和第一类型一样，这也是一种千人千面的定制方法，但其中的定制余地更小，因为所有消费者其实需要的东西是一样的，用法也是一样的，只是展现的样子不同。因此服务提供者上架的通常都是一个“套装”，比如说购买 T 恤的时候附赠一包串珠铆钉，消费者自己在家可以制作出不同的图案，但不管是什么花样，它都还是一件 T 恤。
透明型：这种定制方式，让消费者拿到称心如意的定制产品，但是又不那么大张旗鼓地让他们知道这些是量身定制的。消费者不愿意一直重复自己的这类需求，因此它不涉及人与人的正面接触，而服务提供者在分析用户数据、了解用户使用习惯的前提下，提前为他们定制好了满足需求的产品。购物网站或应用里，每一个产品底下，都会出现一些“你可能喜欢：XXX ”的产品推荐，这大大得益于大数据算法的普及。
对于餐饮世界来说，尤其是第 1 种、第 3 种类型，都能找到对应的做法。
第一种类型经常发生在沙拉店里，店家会把几十种食材拆分成几种类型，你在长长的取餐台上按照特定建议的规则，选好了叶菜、配菜、蛋白质、主食、饮品，最终组成了自己的一餐;
自由选择，随心所欲
第三种则像是在披萨店里，大家的目的都是披萨，只是你可以选择你面饼上放置的配料，或者在配料相同的情况下，选择不同厚度、不同面粉制作的面饼。
大规模定制化风险一览
这些都只是泛泛而谈，在真正的实践中，餐饮的大规模定制化有更多行业独有的、颇具创意性的做法。
有的提供的是比基础款更为丰富的“厨师定制款”，但你可以在更小的范围内做出个人化的调整;有的把各类主食都拆散成为小份菜模块，半份沙拉+半份卷饼或者半份浓汤+半份肉排+半份甜品，让顾客拼贴搭配各种模块完成轻快一餐，就像飞机上领取的餐食一样;有的在核心餐点之外的部分尝试定制化，比如酒水、甜品等，丰富用餐体验，同时打造店铺特色。
全场卖半份，自己去组合
定制带来的高成本或高客单价，也容易影响餐厅原本的定位和长期培养出来的消费习惯。
从 2014 年开始麦当劳的自创汉堡店(以下简称 CYT)在美国、中国、加拿大、澳大利亚等国遍地开花，但曾经中国市场开店 150 家的计划在去年底被搁置，今年 4 月开始不会再有新的 CYT 在中国出现。对于消费者来说，这个平均客单价拉升到 30-40 元的快餐，以及高达 7 分钟左右的出餐时间，影响了他们的重复消费欲望;而对于加盟商来说，装修花费和面积要求都更高，加上流程和供应链的标准化并不到位，他们同样也有些望而却步。个别 CYT 餐厅甚至提供桌边服务，这让消费者感到新奇，以及困惑。
定制不是无限度让消费者放飞自我，因为就是有消费者热衷作死。
我们继续麦当劳 CYT 的案例，这个提供 30 多款配料的汉堡店，鼓励消费者自由发挥。但对于战略调整的官方解释之一，正是因为消费者的搭配往往太不专业，自食其果，但这种负面情绪却会被转嫁给商家，莫大的冤情——明明自己不懂吃，却怪店家做的差，这就是大规模定制的一个风险。
信息量太大，消费者不一定买账
所以对于这个问题有两个解决方法，一个是在可选择的范围上要设限，太多的选项会让消费者头昏脑涨，减少总量、减少分类，对谁都轻松。动辄七八十种配料，一字排开确实很适合拍照发朋友圈，但顾客真的要来“实战”，多数都不知道哪里下手。
二是提供一些固定的款式，店家经过多次试验甚至市场检验，反响不错的出品可以为初来乍到或者罹患选择困难症的消费者提供轻松的“入门级”选择，这也比较能保证他们手里拿到的产品质量——这也是为什么从去年开始，麦当劳调整了战略，在美国他们推出了“招牌手工食谱”系列，消费者在四个复合风味里选择一款，然后自选肉类和面包，手续大为简化。
“招牌手工食谱”系列
这也反映了定制和单品之间的微妙平衡，以 Sweetgreen 沙拉连锁店为例，这个成功的美国品牌提供超过 60 种配料，但是同时他们的菜单上也有大约 9 种相对固定的“成品”，看中社群培育的他们，多次消费而有相对明确需求的消费者是他们的主流客户，也因此前者算是他们的核心产品，而后者更多提供给入门者或者没时间选择的人群。
Sweetgreen 菜单示范，左边是固定搭配，右边是自选配料
而对于北京的“叫板披萨”来说，他们主打的是自家独创搭配的披萨，因此菜单上你可以看到它拥有 20 多个固定选项，足以满足大多数消费者多次消费的需求了。个别还不满足的消费者——当然他们并不是主流——再自己去选择完全 DIY，或者在现有的披萨上增加配料。
主打个性的叫板披萨，就不能给消费者太多“权限”了
大规模定制的考验还体现在服务上
除了要调整规则，服务也是大规模定制给商家提出的难题。
顾客是难以控制又不好得罪的，所以在面对一个失去选择信心或者说信心爆棚疯狂乱选的顾客的时候，服务的关键不是义正言辞地一路拒绝顾客的定制需求，而是在一开始就进入软性引导程序，帮助顾客缩减选项或流程。
市场咨询公司 Mintel 的研究人员就指出，每一家店的核心产品线，或者说产品设计的原则里，总有一根“金线”，某几类搭配或者某个数量的配料种类，最能出好味道，这就是让服务人员牢记在心的准则，来给消费者以引导。
人工不够机器湊
除了人工，商家还可以进一步使用触屏等方式来辅助顾客，虽然 CYT 不在了，但是和 CYT 概念店一起推出的触屏点餐却被麦当劳保留了下来，在这里消费者可以自由搭配套餐，系统也会为消费者提供搭配建议。消费者可以在点餐之后手机支付，然后直接奔赴取餐区等待即可。
大规模定制化，最关键的是在规模和定制之间保持微妙的平衡，而要达到这种平衡，需要健全的游戏规则——如何将大规模拆分并产生选择空间，同时不过度牺牲效率;需要妥帖的服务——如何让顾客在定制的过程中得到清晰有效的说明和引导;需要科技的辅助——如何了解并满足顾客的消费需求，如何让大规模定制延伸到顾客面前的屏幕上。
有时想来，当代的消费者是有些辛酸的，他们在后福特时代的消费主义包夹中呼唤个性化，于是商业世界创造出了一个个的个性化幻境，让消费者在其中寻找自己。这就是大规模定制化，它是看似矛盾却又自洽的生意逻辑，但创造了身份认同的永恒困局。
能够要求面条宽窄，是否要葱和辣的兰州拉面;或者可以自由随意组合的广式早茶;甚至高校食堂掌管生杀大权的阿姨，似乎都有大规模定制化的影子。然而文中所说的大规模定制化，和这些传统玩法，到底有没有不同？
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