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1983 年，发生了一件对星巴克影响深远的事情，读过现任 CEO 舒尔茨自传《将心注入》的读者可能印象颇深：当时还是星巴克员工的舒尔茨远赴米兰出差，在参观国际家具展的途中偶遇意式咖啡吧，便沉迷于浓缩咖啡的口感和店内的美好氛围里。
这次难忘的咖啡体验，让舒尔茨有了回美国发展意式咖啡连锁店的想法，但星巴克的创始人并不赞成。1985 年，舒尔茨离开了星巴克，并于次年创办了第一家自己的的意式咖啡馆 (Il Giornale)
彼时，星巴克仍是一个在西雅图拥有4家门店的咖啡豆零售店。
1987 年，舒尔茨杀了一个 “回马枪”，他买下星巴克，将星巴克重新定位成为连锁业态的咖啡馆。至此，星巴克的现有业务真正成型。
这家年轻的巨头用三十年的时间从西雅图走向全球。它创造了属于自己的品类(面向大众的连锁咖啡店)，重新定义了咖啡零售。如今，星巴克不仅是咖啡零售商，更已成为大众化生活方式的代名词。
它带来一种 “买得起的奢侈”，无论是学生、卡车司机还是 CEO 都能在星巴克找到自己消费得起的咖啡，并享受同样舒适的环境与消费体验。舒尔茨曾表示：“我们并不是在从事咖啡业，而是在为顾客提供服务。我们是在经营顾客的生活，咖啡只是提供服务而已。”
星巴克于 1992 年上市。作为一级市场消费投资人，在这家巨头三十年的发展历史中，我们最关注星巴克从1987年业务步入正轨，到上市前期约十年的发展历程。零售企业的扩张，不像互联网公司的扩张那么 “轻”。在星巴克的发展初期，它究竟做对了什么，奠定其今日成为连锁行业王者的基础？
1992 年星巴克上市时，它拥有 165 家连锁店，仅覆盖美国和加拿大两国的八个城市，它们分别是西雅图、芝加哥、温哥华、英属哥伦比亚、波特兰、洛杉矶、旧金山、圣地亚哥。彼时，星巴克在美国的门店主要分布在四个州，分别是华盛顿州、伊利诺伊州、俄勒冈州和加利福尼亚州。
可以说，直到上市，星巴克仍然是一个 “区域” 企业，除芝加哥外只在美国西海岸经营，连美国最大的城市纽约都还没进入，更别提广阔的中西部地区。
CEO 舒尔茨在星巴克发展早期选择密集开店、区域深耕的策略，即用大量门店 “侵略性” 地覆盖一个地区，当在一个地区站稳脚跟后，才考虑扩张至下一个地区或者辐射附近地区。
从需求端来看，“密集型” 扩张战略与消费者对星巴克的需求契合，也符合星巴克的早期定位。奠基人舒尔茨早期坚持将创造 “第三空间”作为星巴克的发展动力。
“第三空间” 强调星巴克的社区属性，是用户除了工作和家庭以外社交的重要场所，其重要特征之一就是 “高度接触性(highly accessible)”，最好是人们只需要步行就可以到达的场所。如果同一区域能够存在更多的星巴克门店，就能相对缩短了客户找到任一门店的时间。
便利性能够使消费者提高消费频率，产生路径依赖，从而增强品牌粘性——1990 年代热衷于星巴克的消费者平均每月光顾星巴克18次，这是其他零售企业难以企及的。
在1990年代，一家新开的星巴克门店抢走临近星巴克门店 30% 销售额的情况并不稀罕。虽然这样加剧了同一地区不同门店之间的竞争，但能迅速加深当地消费者对星巴克的品牌印象。其次，通过提升店铺密度将顾客分流到临近门店，可以减少单店顾客排队等候的时间，优化消费体验，符合星巴克 “卖服务而非咖啡” 的本质。
从供应端来说，密集经营形成的规模效应是星巴克盈利的重要原因。其产品的主要形态为冲泡饮品，操作简单，易实现标准化生产。换句话说，企业只要在一个地区设厂生产，随着附近可支持的门店数量越多，规模越大，它的固定费用率不断下降，盈利能力也就随之增强。因此，星巴克想要提供标准化且高品质的咖啡，必然要依托于这样的扩张模式。
在区域扩张模型跑通后，配合 1992 年的上市融资，星巴克才开始逐步提高开店速度。1990 年代是星巴克在美国市场的快速成长期。不仅开店提速，星巴克进入一个区域的起势也越来越快——星巴克在一个地区建立起的良好的口碑和品牌形象，往往能实现跨地区传播。 1995 年，每家星巴克新门店在其设立的第一年平均贡献的营业收入高达 700,000 美元，相较于 1990 年平均增长了60%。
有趣的是，1993-1997 年星巴克在美国的年均开店速度和 2010-2014 年其在中国的开店速度大概一致，1997 年星巴克在美国的总门店数和 2014 年中国的总门店数也基本相同。
由此可见，在中美两国，星巴克经历了类似的快速增长期。而这段黄金期出现的时间点，都是在星巴克在各自地区开始运作的很多年以后(星巴克 1999 年进入中国)。一个新兴品牌的打造，从用户认知的培育，到标准化流程的建立，均需要多年的沉淀，但爆发点一旦来到，可能产生惊人的能量。
除了宏观战略得当，星巴克在早期扩张中的战术执行也颇具先见之明：门店的运营与完善始终是星巴克的重要着力点。衡量门店运营能力，大致可从门店类型、店长团队培养、员工培训、店面设计这几个维度来考察。
星巴克从早期就注重咖啡的高品质与标准化，为了保证这一点，星巴克在密集型的扩张战略基础上，几乎在其所有商务区和购物中心的门店采取直营模式。
针对一些特殊的公共场所，包括机场、大学城、大型游乐场等人流聚集地，星巴克则采取特许经营的方式。比如在星巴克发展早期，万豪国际酒店就取得了星巴克在机场和学校开店的特许经营权。
然而，在 1997 年的年报中，特许经营门店对星巴克总营业收入的贡献并不多，仅占 12.2%。直营经营的方式更重，对管理和团队培养要求更高，但壁垒也更深。
要实现直营门店的扩张，关键是培养一支强大的店面运营团队，店长的培养是重中之重。
每当星巴克进入一个新的市场，一般在开业前数月，就会在当地进行招聘并开始组织培训，以确保其能够在新的城市里站稳脚跟，塑造企业的影响力。
星巴克有一套独特的垂直化职业发展路径，门店店长与管理层往往是星巴克的门店员工与咖啡师，或者是从应届生中招收的管培生，毕竟自家人知根知底。
在星巴克的培训体系中，管培生要接受 8-12 周的培训课程，除了要精通咖啡师所需的基本技能外，还要学习店面运营和人员管理的管理类课程。课程培训结束后，管培生还必须要完成一段时间的门店见习考核，大致在 9-15 个月内成长为门店副理，而带领他们的培训师都是星巴克里门店经验丰富的区域经理和店长们。
此外，星巴克不断从外界招揽零售业精英进入其高级管理层，如聘任在连锁店方面有丰富运营和推广经验的专业人士担任地区副总裁，来统筹地区发展、“移植” 企业文化。
星巴克以区域为管理单位，实行半独立的门店管理与扩张模式。星巴克会在每个目标地区设立一个中心店，并在此配置一个专业团队，用于支持该中心店以及该地区其余门店，用两年时间实现至少支持 20 个门店的目标。
除了店长和管理层之外，完善的基层员工培训体系也是星巴克的强项。而在培训中，星巴克最重要的目的在于让企业文化在新员工心底扎根，使员工充分掌握关于咖啡的知识、保持对星巴克的热爱。
据统计，1990 年代 80% 的星巴克员工为白人，85% 以上的员工高中毕业，平均年龄在 26 岁。一般在进入新市场前数周，星巴克就会在当地招募咖啡师，再派遣资深团队进行点对点的培训。
星巴克甚至在旧金山开设了专门的咖啡学校。普通的咖啡师需要接受课时总计 24 个小时的培训，包括咖啡的历史知识、顾客服务、冲泡咖啡、零售技能等。同时，他们需要谨记许多规则以确保产品遵循严格的标准。比如，如果冲泡的浓缩咖啡没有在 23 秒内取出就必须要丢弃作废；不能将咖啡放在容器中超过 20 分钟等。
在团队建设之外，店面运营还需比拼设计能力。从 1991 年起，星巴克开始组建自己的建筑师和设计师队伍来确保企业的风格特色能够体现在每一个门店。
因为星巴克并不像麦当劳、沃尔玛那样拿下每家门店的地产所有权，而是租赁现有的商铺，这使得星巴克的每个门店在规模和形状上都有所差异，因此需要因地制宜设计店铺。
星巴克虽然把大多数门店的规模控制在 90-130 平方米，但它通常开在人流密集的十字路口，并配上巨大的落地窗，来往行人也能直接感受到店内的壁炉、皮椅、报纸和长沙发所营造的惬意场景。
星巴克坚持一种理念，品牌是靠门店体验本身而不是广告营销来打造的。在 1990 年代，广告和营销预算仅占到星巴克每年销售收入的 1%，而在同时期，其他多数零售商的推广费用则高达每年销售收入 10%。可以说，星巴克成功地将每一家门店运营成为自己最好的 “广告牌”。
一家门店开业之后，运营能力是提升收入的关键。但开店之前，很大程度上选址已经奠定了这家店成功(或失败)的基础。星巴克的选址能力，可以归结为两个关键因素：一个专业的选址团队和一套复杂的地理信息系统。
80年代末期，舒尔茨就在西雅图总部组建了地产团队，专门研究咖啡行业的选址。据统计，星巴克早期门店分布在办公大楼、城区或郊区的社区购物中心、机场、大学城等，尤其以办公大楼(商务区域)和社区中心(购物区域)占比最高。在商务区和购物区两类门店中，前者开在办公楼底层，外带比例高，店面小，后者比前者在选址和店面设计需要考虑的因素更多。
基于美国城市结构的特性，星巴克初期在购物区域的选址集中在社区购物中心(community retail center)，而舍弃大型购物商场(regional shopping mall)。
(区域大型购物商场)
根据行业智库The International Council of Shopping Centers对美国购物场所的分类，大型购物商场多建设在高速公路边，以商店从外部不可见、停车场围绕在外为主要特征；而社区购物中心则指社区附近、道路两侧露天的零售商业区域，商店以带状排列、彼此紧邻为主要特征，大致排列成“L”或“U”型。
相比于大型购物商场，社区购物中心的品牌一览无遗，适合步行，客户更有可能产生停下来聊天社交的需求。而购物中心一般需要单独划地建造，靠近公路，消费者一般要驱车较长时间到达，而且从外面看不到内部有什么商店，与社区生活脱节。因此，为符合星巴克家庭和工作外“第三空间”的消费场景，社区购物中心成为开店选址的最优选择。
(社区购物中心)
除了专业的地产团队外，星巴克灵活运用GIS(地理信息系统)数据化分析来决定开店位置和营销手段。GIS是用于采集、存储、处理、分析、检索和显示空间数据的系统，与传统的地图和GPS相比，GIS更像是一个数据库，通过采集不同的数据入库并对其比较分析，了解车流量、消费群体分布、安全信息、商业构成以及其他地理位置信息。举个例子，如果要在旧金山开设新门店，星巴克当地团队则会使用这个平台定位一个最佳门店选址，选址因素包括这个门店位置步行可达范围内有几栋在建写字楼，是否位于商业大街或者十字路口边上，人流量如何等。星巴克的数据分析方法不仅对于门店选址有利。他们还会利用数据来定位优惠活动的时间与区域。比如，他们会调取气象数据，巧妙地将星冰乐的促销时间与热浪来袭的预测时间进行匹配。对于像星巴克这样的连锁企业，使用GIS和其它的数据服务遵循一个简单的逻辑：有助于防止企业在不适宜的地点开店而浪费资金。
1994年后，星巴克开始尝试更多的选址类型。它在交通密集的区域开设免下车买单的特殊窗口(drive-through window)，在超市开设了售货亭(kiosk)，以及饮料吧、店中店、移动摊等规模更小、更为灵活的店铺，服务于更广泛的需求。
优秀的选址能力保证了星巴克开店的高命中率，直到1997年，星巴克成立以来开设的近1500家门店中，只有2家门店关闭。
总结：优化效率是星巴克扩张过程的主要目标，也是零售业的通用致胜法宝
20世纪后半段，美国各行各业出现了一系列被称为“品类杀手”的垂直化专业零售商，星巴克是其中的佼佼者。在对星巴克崛起的分析当中，关于如何打造舒适的“第三空间”，如何塑造“年轻人社交生活方式”的观点随处可见。然而一个零售企业的崛起，不可能仅仅是因为空间塑造和生活方式引领，更是因为在其进入的品类中，以合理成本结构提升了客户体验，即大幅度优化运营效率。从扩张节奏到店面运营再到店铺选址，上文讨论的星巴克对每一个细节的处理都指向效率的优化。其崛起的过程不可复制，但对于效率提升(零售本质)的追求在今天仍有借鉴意义。
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