互联网咖啡能冲击星巴克的地位吗？

5月8日刚刚宣布已布局525家门店的瑞幸咖啡，于5月15日召开媒体发布会，宣布针对星巴克涉嫌的垄断行为将采取法律行。5月16日，瑞幸以反垄断的名义将星巴克告上法庭，目前该案已进入司法程序。

据悉，瑞幸咖啡在与商场合作过程中发现，星巴克与很多物业签署的合同中带有排他性条款——即使闲置铺位也不能出租给瑞幸咖啡，甚至是与咖啡相关的品牌，例如名称中包含“咖啡”的商家和营业收入的百分之三十以上来源于咖啡豆、调制咖啡或咖啡类饮料销售的商家等等。另外，瑞幸表示近期已收到多家同时与瑞幸和星巴克合作的供应商反馈——他们被要求 “二选一”站队，停止向瑞幸咖啡供货。

对此，星巴克的回应是：“无意参与其他品牌的市场炒作。我们欢迎有序竞争， 彼此促进，不断创新，持续提升品质和服务，为中国消费者创造真正的价值。”

如果瑞幸的指控属实，那么星巴克也许涉嫌不正当竞争，不过更引人注目的是瑞幸咖啡在创业之初便打出的超越星巴克的口号。随着互联网咖啡、商超咖啡和精品咖啡的迅猛发展，星巴克正面临前所未有的冲击。但是，以瑞幸为代表的互联网咖啡真能撼动星巴克的霸主地位吗？

市场巨大，境况不一

中国的咖啡市场的发展潜力确实巨大。根据中商产业研究院整理的数据显示，中国咖啡厅的市场规模不断扩大：2013年中国咖啡厅行业市场规模为135亿元人民币，2016年超过200亿元，预计2018年末将达到271亿元。同时，伦敦国际咖啡组织发布的数据显示，2017年全球咖啡市场增速仅2%，而中国咖啡消费的增速高达15%。另据相关媒体报道，星巴克2017年第四个财季收入为56.98亿美元，低于市场预期的58亿美元，全球业务可比同店销售增长2%，低于市场预期的3.3%。但是该财季，星巴克在中国内地销售额上涨8%。一项在12个内陆城市的调查显示：32%的城市居民喝咖啡。中国大陆人均每年消费咖啡 5-6 杯（且主要是速溶），一线城市也仅为 20 杯，和人均年消费 400 杯的美国、200 杯的日本和140杯的韩国相比，还有很大的提升空间。

而这个市场到目前为止基本上是被以星巴克为代表的国外连锁品牌所垄断。根据前瞻产业研究院整理的数据，2016年，中国咖啡厅的数量为8.5万家，并将于2022年达到15万家。根据星巴克官网数据显示，截止2017年，星巴克在中国拥有2936家门店，门店数量占连锁咖啡馆总数的61%，并计划每年在中国开店数量500家，目标在2020年门店数量达到5000家。欧睿国际的数据显示，2017年，星巴克在中国咖啡馆服务的市场份额占58.6%，在连锁咖啡馆服务市场份额高达80.7%。这些数据告诉我们，中国咖啡市场基本上被连锁咖啡馆控制，份额接近75%。其中，星巴克基本上占领了这个市场，虽然门店数量只占整个市场的大约3%，但是却占据了咖啡市场消费份额的将近60%。另外，如果考虑到价格因素，星巴克的统治地位更加惊人。根据美团点评发布的《中国咖啡行业生存状况报告》，超市和便利店的现磨咖啡一般单价在8-12元，而星巴克、COSTA的咖啡单价基本上是30元以上。这些数据充分说明目前中国市场上主流消费者的价格敏感度并不高，有质量有品牌的星巴克处于蓝海之中，而便宜低端的市场部分则是深陷红海。

体验升级是咖啡市场变迁的推动力

在美国，咖啡消费市场的演化史被分为4个阶段。第一咖啡浪潮始于20世纪初，速溶咖啡粉的发明和雀巢咖啡研发的喷雾干燥制作方法，使得咖啡从富人家专享的进口商品，变成了普通人家的日常消耗品。当时的人们对咖啡的品质、口味没有过多的追求。随着经济的发展，社会上掀起了第二咖啡浪潮，第二浪潮的关键字在于“Specialty Coffee”。二战以后，意大利独特的咖啡制作工艺渐渐流行，人们也渐渐关注到咖啡产地和烘焙技术对咖啡的影响。同时，星巴克等连锁店将花式咖啡带到了全世界，也正是在这一阶段，去咖啡馆喝咖啡成为一种社交方式。人们的咖啡消费不仅仅是满足味觉，更多的是借由咖啡与人进行洽谈、交流。第二浪潮的代表品牌有星巴克、Peets Coffee & Tea等等。目前，我们正处于第三咖啡浪潮——高端、小众独立咖啡店渐渐流行起来，以雀巢斥资5亿美元、成为最大股东的Blue Bottle为代表，Blue Bottle店内的咖啡以纸袋包装，开封后必须一周内饮用完毕。对于咖啡爱好者来说，喝咖啡已经成了一项体验而不仅仅是购买一款商品。

咖啡市场发展的历史告诉我们，咖啡的消费是在不断升级的。而推动市场发展的不是价格，而是服务和质量，换言之，是咖啡这种产品消费所带来的体验升级。

目前互联网咖啡的代表，无论是瑞幸咖啡还是连咖啡，采用的都是互联网模式——先做大规模，占领市场，然后再图盈利。例如，以互联网“烧钱”的玩法补贴用户，包括“新用户首杯免费”、“拉新再送一杯咖啡”、“买五赠五”等等，靠低价、免费迅速抢占市场。另外，电梯广告、明星代言、微信朋友圈广告还有社交媒体营销等等。同时定位基本上是强调性价比，例如瑞幸所宣传的“做每个人都喝得起，喝的到的好咖啡”。瑞幸CEO钱治亚说：“我们准备了 10 亿来教育用户。”教育用户，到底要教育什么呢？换言之，用户的体验是教育出来的吗？

星巴克如何打造体验

星巴克从1999年在北京国贸开出的第一家店算起，在中国已经长达19年。如果说咖啡文化教育的成功、入行早是星巴克成功的关键，那就过于片面和肤浅了。餐饮业作为服务业的一个分支，其兴衰成败很大程度上取决于它的服务水平。星巴克的成功主要是依靠的是在店内给顾客提供非常好的消费体验，从而培养顾客忠诚度。这就要求员工非常熟悉店内的产品并能够提供恰到好处、令人愉快的服务。因此，完善的培训机制、员工激励机制就变得尤为重要。而星巴克的核心竞争力就在于此。

星巴克拥有非常好的培训系统。 每个新员工需要参加长达两个月的咖啡制作培训。另外，星巴克在2012年11月还推出了一个面向员工的企业大学培训平台——星巴克（中国）大学。员工可以在大学内接受更加系统性地培训，为今后地晋升打下基础。

在星巴克内部，上至CEO，下至普通店员，都相互称为“伙伴”。不同于其他企业，星巴克一直强调“人”的重要性，认为员工在品牌传播过程中有着举足轻重的作用。“伙伴”也是星巴克文化的一个重要部分。

早在1991年，星巴克创始人Howard Schultz（霍华德？舒尔茨）就推出了面向全体雇员的股票期权计划（当时星巴克还未上市）。全球的任何一位员工，包括每周兼职超过20小时的临时工，都有机会持有星巴克的咖啡豆股票（Bean Stock）：使每个员工都持股，成为公司合伙人。并且从那时起，星巴克停止使用“雇员”的称呼，而改称伙伴或合伙人。由于这项计划，20世纪90年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为60%，远远低于同行业140%至300%的水平。1988年下半年，星巴克又为临时工提供了更加完善的医保政策——每周兼职超过20小时的兼职人员可以和全职人员享受同等待遇的商业保险，同时星巴克为所有员工报销75%的医疗费用。

另外，星巴克对于员工进行了充分的授权，包括员工有权开发新的产品。星冰乐即是员工开发的星巴克史上最畅销产品之一。经过星冰乐的成功，舒尔茨决定大量放权给员工。“没有人比清洁工更懂得哪把扫帚好用”也成了星巴克的信条之一。

总结下来，中国市场潜力巨大，主流消费者的价格敏感度不高。纵观咖啡市场的发展，推动力是体验升级而不是价格。互联网咖啡强调的性价比，只会让自己进入低端的红海。若要和星巴克抗衡，花哨的营销和零售模式是远远不够的，员工培训，激励机制，和管理体系才是能做大规模并做强品牌的核心因素。