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事实上，一些实体零售商已经将“优质低价”策略应用纯熟，并且取得了较好的市场效应，比如优衣库、宜家、名创优品等。2015年，宜家销售收入319亿欧元，增长11.2%；优衣库销售收入16817亿日元，增长21.6%；名创优品销售收入50亿元人民币，增长100%。
从宜家、优衣库到名创优品，我们忽略其经营品类、门店类型、贩卖方式等不同，抽象出核心的商业逻辑，那就是“优质低价”。
在品牌上，以高逼格的形象吸引消费者；而在价格上，则以平民价位促成交易。以优衣库为例，一件莫代尔面料的白衬衣，价格可低至129元，而同等品质的衣服在一些专柜价格要到350元以上，甚至更高。
这些案例无不显示： 未来的实体店要生存，就必须走“优质低价”的路，要革了传统零售业的命。
零售巨头都是以“价格破坏者”的形象出现
这句话出自首经贸大学教授陈立平。
作为日本零售研究专家，陈立平发现，日本几大零售巨头最初就是以“价格破坏者”的形象来颠覆掉它们的前辈从而获取市场份额的。但事实上， 我们将这一理论推而广之就会发现，世界上几乎任何一家零售巨头，最初都是以“价格破坏者”的形象出现的，其中不乏ZARA、H&M、宜家这样的例子。
以沃尔玛为例，其创立之初便想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用及行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。沃尔玛的出现颠覆了美国当时传统百货店价格偏高的局面。
大卖场业态最初在中国诞生，也是以“价格破坏者”的形象颠覆了当时国营百货商场柜台销售、价格昂贵、体验欠佳的普遍现象。但 经历了十多年的发展，传统大卖场业态已经成了落后产能，这就需要新的“价格破坏者”颠覆它们。
而创立于2013年的名创优品就是以新一轮“价格破坏者”的姿态面世的。到过名创优品的人都知道，这里的商品定价大都在10元-39元之间，同样品质的商品价格可能只是其它卖场的1/4。
与Dior共用世界上最大的香精集团奇华顿公司作为供应商，但35ML的香水只卖39元；与“双立人”共用嘉诚集团作为供应商，但一套3件自由搭配的餐具只卖15元。
这就是进化论，物竞天择、适者生存。 实体店如果自己不颠覆自己，那就等着别人来颠覆。
“价格破坏者”们的商业套路
宜家、优衣库、名创优品等之所以能做到“优质低价”，事实上是有套路的。
首先，从顶层设计上树立品牌形象。
我们提到北欧风格的家居卖场，第一个会想到宜家；提到又便宜、质量又好的基本款男女服饰，第一个会想到优衣库。
而近年来发展神速、3年开店1400家的“零售界黑马”——名创优品在顶层设计树立品牌形象时也走得相当聪明。找来日本设计师三宅顺也，并且将公司注册在东京，以强调它的“日本品质”。
其次，强大的产品研发能力和供应链掌控力。
宜家、优衣库和名创优品都有个共同点，所有的商品均是自己研发。此举一方面从源头保障了产品品质，另一方面形成了对电商的天然壁垒——产品是我的，我可以选择上网销售或者不上。 而强大的供应链把控力是其“优质低价”的有力保障。为节省成本，它们可以规模化采购、全球布局产业链，以最低成本、高效率的方式组织生产。
以服装为例，它可以在东京或纽约完成设计，布料采购放在中国，拉链纽扣从韩国采购，最终成衣加工放在劳动力更加低廉的东南亚。
再打个比方，宜家为了某款家具甚至可以承包一整块森林，而名创优品可以一次性向供应商要求100万件起的采购数量。 名创优品生动演绎了“优质低价”的商业模式。
本土零售企业如何做到“优质低价”？
对中国实体零售商而言，宜家、优衣库很难效仿，甚至学习名创优品也不太现实，但这并不意味着，中国的实体店就无法做到“优质低价”。
总结起来，有下面两种做法。
整合供应链，加强直采
这是目前大部分零售商正在做、也比较容易入手的办法，具体的做法就是推动供应链扁平化、发展买手体系以及进行联合采购等。
开发自有品牌
在欧洲，零售商的自有品牌商品占比30%是很正常的；而在全球三大零售巨头中，Costco的自有品牌占比高达50%。
一些本土零售企业的实践表明， 自有品牌不仅可以成为吸引消费者进店消费的“爆款”商品，甚至还有巨大的利润空间。比如名创优品就有一款经久不衰的爆款产品——10元/支的眼线笔，自问世以来已在全球售卖超过1亿支，虽然它的价格只是专柜的1/10，但是还有利润。 老话说得好，到哪个山头唱哪只歌。面对全球经济与消费趋势的转变，只有通过借鉴“价格破坏者”们业已成功的商业逻辑，不断琢磨如何才能优质低价，实体店或许才能找到未来的出路。
—END— 饮品界 来自|魔鬼销售学 编辑|小W 版式|小N
