在武汉大学城的周边,有很多中小型的茶饮店。其中生意最红火的,就数胡sir的店了。
大学城里有几万名学生,每到下课或就餐高峰期,人流量很大,学生大群大群地往商业街涌,场面很是壮观。
与庞大的学生群体相对应的是,商圈里也有近千家店铺,超市、餐饮等等,吃喝穿用,各种形态的都有。
为了争夺客源,各个商家都使出了浑身解数,从硬件到软件,大小兵器齐上阵。
但胡sir的店每天几乎都是顾客满座,与有些店面的冷清相比,一个天上,一个地下。
胡sir到底用了什么法儿?
每当被问起,他总是笑得意味深长,“物美价廉,仅此而已。”的确,相较于商圈内的其他奶茶店,他店内的20多款饮品,均价才6元,而且口感不错,秒杀不少10元饮品。
对于学生来说,低价有着较强的吸引力。
两年来,胡sir的生意红红火火,蒸蒸日上。
这一年开春,他又盘下了商圈里的另一家店面。在局外人看来,胡老板要加油噶事了。
但后面的桥段演绎得有点突然和措手不及。那一年的初冬,胡sir的两店整体转让。一时被坊间热议。
半个月后的一个周末,我们俩不期而遇。胡sir硬着拽着我的袖子在近旁的星巴克里吐槽了一上午。他尽是悔意,怪自己当初没有信我。
说来话长,两年前,我就劝过他,这种低价战略有失考量,别慌着拓店。那个时候我给他算了一笔账:胡老板共有20多款产品,最低售价3元,最高售价6元。每天走量300-400杯,均价5元。门店不大,25多平方,但是上下两层,一楼不设座位,二楼有座,月租5000元。门店共有6名员工,轮流排班,高峰期每班5人,平常每班3人。没有开外卖,只做进店生意。
我问他:“售价这么低,毛利几个点?”他说没算过,但每杯饮料绝对都赚钱的。
我又问:“人工多少钱?”他说有个店长的工资是3000元,固定的,其他员工按小时结算,7元/小时,日常经营是9:00-22:00,共13个小时,排3个满班,2个高峰班。每个月发工资的总额都超过了15000元。这样算下来,如果他每天卖400杯,均价5元,销售额就是2000元。一个月下来,总销售额是6万元。假设毛利率是50%,则获得3万元毛利,减去人工费1万5,房租费5千。还剩下1万元纯利。
获得1万元纯利的前提条件是,他必须每天要卖到400杯,毛利要达到50%,不可以有任何原物料的耗损,还不支付任何水电费等其他费用。
当时,我并不看好他的店和他的经营模式。
胡sir很不服气,一味地认死理,“做生意最重要的是要有人气,有流水。”
但两年下来,他被打脸,我的判断被坐实。
星巴克的那个上午,胡sir很真诚,他想知道他到底输在哪里?
我告诉他,其实所有的门店,都有两条盈亏平衡线。
大多数的人,只知道第一条,就是保本线。具体算法为,将每个月的固定费用摊销到每一天,反推出一个营业额,只要做到了这个营业额之上,就可以保本。
可是,极少有老板知道,还有第二条平衡线,叫经营上限。
也就是,当门店的销售额达到一定规模时,会导致固定费用上升。这时,增加部分的收入,不够支付固定费用的上涨。
拿胡sir的店来说,他最大的固定费用增长,来自于人工。
假设他家店的销售量只有300杯,那么,他可能需要2-3个员工能搞定,假设人工减半。我们来计算一下,如果他每天都卖300杯,均价5元,销售额就是1500元。一个月下来,总销售额是4.5万元。假设毛利率是50%,则获得2.25万元,减去人工费7500元,房租费5千。还剩下1万元纯利。
这是什么情况?卖400杯和卖300杯挣的钱一毛一样!
原因很简单,每天多卖100杯,2-3人就搞不定了,要多请1-2人帮忙。这是销售额增加了500,人工费也相应增加了。
如果采用部分产品提价的策略,均价上升到7元,综合毛利上升到60%。
假设他店里的销售量变成200杯,还是需要2-3个员工。我们来计算一下,如果他每天都卖200杯,均价7元,销售额就是1400元。一个月下来,总销售额是4.2万元。假设毛利率是60%,则获得2.52万元,减去人工费7500元,房租费5千。还剩下1.27万元纯利。
只做以前一半的杯量,工作量明显减少,利润反而提升了。
同样一手牌,有各种不同的打法,有的打人气牌,有的打毛利牌,有的打性价比牌,有的打网红牌。可是,比营销和人气更重的,是了解你自己的经营上限。只顾扩大销售额,有时对你毫无意义,反而有副作用。
数学,是每个生意人都必须学会的基础课。
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中国饮品快报编辑|小W 版式|小N
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