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对于北京的便利店市场，如果说7-11是当时无愧的老大的话，第二把交椅当属全时便利。与业界成名已久的成都WOWO、太原唐久、东莞美宜佳等本土便利店巨头相比，全时便利是一位初入江湖的年轻高手，虽然起步较晚，但势头很猛。之所以要将全时便利介绍给大家，基于以下两点原因：
一、全时便利创建于2011年，仅仅四年时间便在北京开出上百家店，直逼老大7-11;
二、其第二代店开创性地将饮品、快餐两大系统引入常规便利店，颠覆了人们对传统便利店业态的认识，并取得较好成效。
全时便利是复华控股旗下全资子公司，目前在北京拥有106家门店。已有多家风投机构向全时便利伸出橄榄枝，某知名风投对其估值15亿元。
“在零售业环境异常复杂的当下，社区商业成为线上线下融合的良好切入点。在此背景下，便利店业态正好站在抢占社区商业资源的风口之上”。全时便利总裁张云根在接受记者独家专访时表示。
星巴克+7-11+吉野家的组合
位于北京永安里LG大厦旁边的全时便利是全时便利的第二代门店，其创新力度之大可以说颠覆了传统便利店的模式。
首先，对原来的便利店收银台进行“大手术”，将收银台改造成为一个能够销售现磨咖啡、奶茶、果汁等十多款饮品的酒水吧，并且设立了外卖窗口，消费者无需进店亦可购买饮料。
全时便利仿照咖啡馆吧台的一整套体系，从装修、设备、菜单、背景板，以及员工操作规范都按照主流咖啡店模式来运作。这使得消费者如同置身咖啡馆，只不过这家“咖啡馆”还兼顾了便利店的购物功能。
众所周知，饮品是利润极高的一个品类，而现场制作的饮料更是深受当下年轻消费者青睐，是故“鲜果时间”这样的饮品店开到哪火到哪儿。全时便利引入饮品系统，一方面成为门店业绩提升开辟通道，另一方面成为黏住消费者的一大利器。
全时便利将收银台改造为咖啡吧
其次，引入快餐店系统，辟出门店一半的面积放置堂食的桌椅。后厨可加工十余种种盖饭套餐，通过传菜窗口送到前厅，前厅设立一两位服务人员进行打理。
最后，在品类上加大了三明治、面包、蛋糕等日配食品，并开创性得将办公室绿植作为单独品类引入便利店，照顾了写字楼白领阶层对于改善办公室环境的需求。
甜品柜台在灯光的照射下显得格外诱人
可以看出，全时便利第二代店相当于在传统便利店的基础上增加了饮品、快餐两大系统，因此有人戏称为它是星巴克、7-11与吉野家的组合。“事实上这个说法并不夸张。我们饮品系统和快餐系统的一些核心成员就是来自星巴克和吉野家”。张云根告诉记者。
据张云根介绍，目前全时便利第二代店开出了三家。与第一代店相比，改造后的第二代店同店销售增长三倍。考虑到不同商圈的消费潜力，在未来，全市便利店采用一代点与二代店并同发展的策略。
在记者看来，全时便利第二代店增加饮品和快餐的方向是对的。因为在电商冲击之下，唯有现场制作的非标准化商品才是实体店对抗电商的最后一道壁垒。“超市餐饮化”，这也是未来的大势所趋。但与此同时，全时便利第二代店也需要慢慢打磨，从设计和装修上，如何给消费者更好的感受和体验;从管理上，便利店、饮品、快餐三大系统如何协调等。
全时便利就餐区面积大约80平方米，可供二十人同时就餐
业界同行需要注意的是，全时便利升级为二代店后销售增长的同时，由于操作餐饮的需要，人力也有所上涨，用工成本要比一代店高出30%。
咬住7-11，走重资产模式
张云根并不讳言竞争，在他看来7-11是全时便利在北京市场的主要竞争对手。“我们的策略就是紧盯7-11，目前我们已经有32家店与7-11形成直面竞争的态势”。张云根告诉记者。
面对这样一家便利店巨头，全市便利店如何形成自己的差异化优势?张云根表示，全时便利通过以下几种方式来打造自己的独家竞争力：
购物环境。全时便利门店装修、设备投入，特别是灯光配置，使得全时便利门店看上去要比7-11更加明亮。
顾客服务。全时便利店长考核与业绩不挂钩，考核店长的重点在于其执行力。总部设置了10项表格来对门店进行标准化管理，其中很重要的一部分就是服务。
灵活定价。在用一个城市，7-11所有门店的价格都是统一的，但全时便利会针对不同商圈的竞争环境灵活定价。当然，这个价格决策在总部，门店只有执行权。
多样促销。全时便利每天都会针对一个单品展开促销。
排他性服务。全时便利与中国铁路总公司签署了排他性协议。中铁将火车票互联网取票售票终端机放置在全时便利的门店进行便民服务。对于取票收取费，双方按照一定的比例分成。目前，全时便利已经有三十家门店安装了取票机。
张云根认为，全时便利与7-11一样，采用的重资产的模式来运作便利店。在他看来，便利店分为两种，一种是以好邻居、快客为代表的轻资产模式;后者是全时与7-11这样的重资产便利。两者的区别在于，轻资产模式讲究快速复制、力推加盟，门店投入较少;而重资产模式门店投入较高，此外在配送中心和中央厨房上面也投入不菲。
“国内基本上投资到20万到30万便可开一家便利店，然而外资便利店差不多要100万。以微波炉为例，全时便利用于加热食品的微波炉是日本进口的，一台要6000多元。门店后厨用于做米饭的电饭锅也要上万元。重资产和轻资产到底有什么不同?五年前六年前在上海，可的、好的大概有四千家左右，今天看看上海的便利店里面谁是老大?全家!全家只用了800家店把我们5000家店的规模搅的一团糟，这就是轻资产和重资产的区别。”张云根表示。
重资产的模式使得全时便利在选品上非常讲究。“全时便利大约有1500中常规商品，我们选品基于两点，首先是高毛利商品。我们所有的商品毛利率都在25%以上;二是能够与顾客进行感情沟通的商品，比如蛋糕、鲜花、绿植等。去年圣诞节期间，我们光蛋糕就卖了3000个”。张云根表示。
成为社区商业的入口
便利店因其门店布局密度高，贴近社区等诸多因素，其网点资源成为整合社区商业和服务的最佳入口。最早尝试嫁接这一网店资源的是快递企业，快递公司倾向于与便利店合作，将便利店发展成为其最后一公里的物流基地。
而在O2O时代，便利店不仅仅成为物流的最后一公里基地，更是线下向线上输出流量的起点。京东是最早尝试利用这一价值电商企业，它与太原唐久的合作案例被视为电商结合实体店“第一个吃螃蟹的人”。在其后，苏宁云商、湖南步步高等实体零售商转战电商的企业也开始纷纷尝试线下线上的融合之路。 全时便利第一代门店与第二代门店的对比：第二代门店面积170多平方米，第一代面积为130平方米;第二代门店LOGO采用明快的红色和黄色，第一代门店则为红蓝黄白四种颜色。
拥有一百多家门店的全时便利更不例外。记者在全时便利门店看到一个柜台上放了两台平板电脑，消费者可以在上面自助下单。此外，全时便利正在尝试针对写字楼办公的白领进行送餐服务。
可以看出，全时便利正在做两件事情。一件是“做实”，打磨实体店的盈利模式业态创新，打造更好的顾客体验，提升业绩和利润;另一件是“做虚”，利用便利店的网点资源和互联网技术争夺社区商业资源，将全时便利平台化。
据了解，全时研发了基于微信平台的电子商务汇集平台。第一步就是电子钱包。尽管微信、支付宝都具备这些功能，但张云根不想把这些用户拱手让人。全时自主研发了电子钱包，只要往里充钱，顾客扫描二维码就可以进行支付了。
同时，依靠手机终端，在全时便利店的任何一个角落，消费者都可以对商品进行扫描，然后用手机支付。基于此，全时希望能够将零售和金融思维进行跨界整合。未来，消费者从中得到的收益，不仅仅是现金，而很有可能是一顿早饭，或者一些日常生活用品。
来源：赢商网
