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正在这时，由两个不知名的企业家彼特·卓根（PeterDragone）和约翰·斯里文（John Sylvan）经营的克里格（Keurig）公司引起了斯蒂勒的关注。这两人拥有当时看来十分独特的过滤包专利技术，正琢磨着向市场兜售一种单杯咖啡机，但却尚未开发出成型的产品。“为什么一次非得冲一壶咖啡呢？我每次只是想喝一杯而已。”就为了能简简单单地喝一杯热腾腾的咖啡，彼特·卓根和约翰·斯里文发明了一次只冲一杯咖啡的克里格K杯（Keurig®Single Cup）包装，同时开发出了与K杯配套的专用单杯咖啡机。
这个想法立刻深深触动了作为咖啡发烧友的斯蒂勒：可不是吗？以往想喝杯好咖啡真是太麻烦了！在这一刻，斯蒂勒或许已隐约感觉到人们既往享用咖啡过程将因此迎来巨大的改变。他当即决定投资15万美元换取克里格公司1%的股份，并商定在K杯咖啡机面市时由绿山咖啡来提供K杯里的咖啡。但更重要的是，斯蒂勒投入了极大的耐心和精力与克里格公司一起打磨完善这款新型的咖啡机产品。这便是日后在北美人尽皆知的K杯咖啡。绿山咖啡也因全面转型K杯模式而大获成功，从此跻身北美咖啡巨头之列。
互联网思维三大利器
2000年，K杯咖啡业务为绿山咖啡贡献了15.7%的收入，并逐年递增。
利器一：值钱的体验
从售价上看，24杯装的K杯根据口味不同零售价通常大约为16 美元，也就是大约66美分一杯。而一台常规Ｋ杯机的平均售价则不到100美元。这不仅抢走传统咖啡机的客户，还抢了星巴克的生意。尤其在经济危机那几年，大批美国人放弃了去咖啡馆消费3~5美元一杯的咖啡，而选择购买性价比更高的K杯咖啡。人们安装了K杯咖啡机，就会持续不断地购买K杯咖啡，绿山咖啡最主要的收入来源正是这每年海量K杯的销售，正类似于吉列的“剃刀－剃刀片”模式。
☛绿山咖啡在转型前的经营流程是典型的传统咖啡供应商模式。
从农户手上收购咖啡豆，自己进行加工、研磨、装袋，在主要的超市和咖啡店进行销售，在这种传统的咖啡供应商的模式下，咖啡是一个非常传统的农产品，里面的利润空间是非常微薄的，我们知道在3.5美元的一杯卡布其诺中咖啡豆所占的成本不超过3美分，基本只占到1%左右，作为普通的咖啡供应商，在原来的商业模式中所能够获取的价值是非常有限的，而在它提供了颠覆式的用户体验之后，对它自己的价值获取同样有了很大的飞跃。作为传统咖啡供应商时从中获取的价值不超过3美分，
而转化成独特式的用户体验之后，每个Ｋ杯的售价约是66美分，这样，从中获取的毛利有可能超过40%。由此绿山咖啡通过提供颠覆式的用户体验，捕获了很大的价值。
2006年6月，绿山咖啡以前一年收入的三分之二，即1.043亿美元彻底收购了克里格公司的全部股份，从此完全获得其咖啡机及K杯业务，全方位地加快它别具互联网思维的Ｋ杯战略扩张。截至2013年，绿山咖啡的年收入超过4亿美元，而其中73.9%要归功于当年售出的9.88亿个小小的胶囊K杯。
绿山K杯提供的颠覆式用户体验也推动了行业的变革，包括传统咖啡机和三键式的咖啡机，总的销量都有了变化，从2004~2010年的6年间，咖啡机的总销量是在不断下降的，从2700万台逐步降到了2600万台，整个市场非常饱和，而K杯式咖啡机或者三步式咖啡机的市场中所占的比例则不断上升，从2004年的5%逐步提升至2010年的20%，而近两年还在继续上升。颠覆式的用户体验不但促使单个企业的利润率的大幅增长，而且推动了整个行业的颠覆式变革。
利器二：化敌为友
互联网精神的另一个典型思维是平台思维，这意味着开放、共享、共赢。原本只是咖啡生产商的绿山咖啡，在掌握Ｋ杯的专利权后，并没有令绿山自己加工的咖啡成为Ｋ杯的唯一选择，而是用开放的心态将Ｋ杯转化成一个平台，不仅仅销售自家出品的绿山口味，同时也与其他咖啡厂商合作，出品多品牌不同口味的Ｋ杯。
于是，一些广受喜爱又占据重要市场地位的品牌陆续加入到Ｋ杯队伍中来。从2011年秋季开始，人们也终于可以购买到星巴克的K杯咖啡了。之后的两年多的时间里，就有超过8.5亿个星巴克K杯被售出。对于加入K杯产品线的其他品牌，通常的合作方式是，绿山咖啡将向其收取每杯几美分的授权使用费。若按5美分每杯来计算，8.5亿个星巴克K杯就意味着4250万美元的收入。
双方都享受到了合作的好处，星巴克也将继续拓宽与绿山K杯的合作，令更多旗下子品牌加入K杯产品线。如此一来，绿山咖啡将诸多竞争对手转化成了合作伙伴，而竞争对手的粉丝也同时成为绿山K杯的用户。
如今，在北美你所能够想到的主要咖啡供应商和主要茶品供应商几乎都有其对应的K杯。这对消费者而言无疑有了更大的选择权，也令K杯带来的消费体验更丰富。于是乎，更多的K杯机被安装，更多的K杯被售出。
利器三：膨胀的平台
一个颠覆式的用户体验，外加一个平台式的咖啡机产品，这时的绿山已经可以利用这个平台式咖啡机扩展到很多其他领域。绿山K杯早已不再局限于咖啡，还提供各式茶饮、可可、果汁，甚至进入流质食品领域和汤类食品。绿山Ｋ杯目前已有超过250个不同类别的产品可供选择。直至今日，K杯机在美国家庭和企业中的装机量已经超过了1600万台。更多不同品种的K杯由绿山咖啡售出，从2009年的1.94亿个到2013年的9.88亿个。
2014年绿山咖啡与可口可乐公司达成合作，并计划推出冷饮机，届时将提供可制作碳酸饮料、果汁、能量饮料、运动饮料等多品种的冷饮K杯。就美国而言，当前冷饮所占据的市场份额是热饮的4~5倍，绿山Ｋ杯正在渗入更多的市场。
再也没有其他咖啡机能像K杯这样，提供如此众多的口味选择和功能了，K杯机当仁不让地成为人们便捷享用多类饮品的第一选择。过去的几年里，每个K杯机的平均售价也呈现平稳的增长，还进一步推出功能更佳的高档K杯机型号，售价超过200美元。绿山咖啡还根据不同的使用群体，例如公共场所和家庭使用方式的不同，细分型号与之相适应。2013年绿山咖啡售出了超过1000万台咖啡机。K杯机的销量增长来源于完美的用户体验和细致入微的服务，而非持续压低价格而换取市场。因此，在K杯机销量增长的同时，毛利率也在逐渐提升。
心胸开阔的平台化思维也把绿山咖啡引入了更开阔的空间，实现了多赢。试想一下，如果绿山咖啡一直坚持只销售自己品牌的咖啡Ｋ杯，结局又会是怎样的呢？或者可以用一句非洲谚语来回答这个问题：“如果你想走得快，一个人走。如果你想走得远，就一起走。”
从2006年开始，绿山咖啡转型后的商业模式得到市场的高度认可，股价一度上涨了10多倍。2012年绿山咖啡掌握的部分专利权开始失效，也因此将失去部分授权使用费收入，投资人开始对绿山咖啡的未来感到担忧，股价一度大幅下挫，但很快他们认识到绿山咖啡这种独特的用户体验不会随着其专利失效而轻易被其他品牌所替代，股价再次回升。从图2可以了解自2008年开始绿山咖啡6年来的营收数据。如今绿山咖啡的市值已接近100亿美元，已达到了星巴克市值的一半。
2014年3月初，绿山咖啡决定更改公司名字为克里格绿山（Keurig Green Mountain），更体现了对K杯战略的坚持。在转型过程中运用了诸多典型的互联网思维，尤其是紧紧地围绕用户的极端痛点和终极需求，以此为起点，也以此为终点，实现了自身的完美重塑。
摘自：《中欧商业评论》2014年6月刊
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