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潘石屹创业就是背水一战，要有断臂的勇气
要想创业成功，你要看大的方向对不对。拿中国的房地产行业来说，过去二十年时间建了无数的房子，量已经足够大了。如今，我们都要像把社会上每一平米的资源都充分利用起来，这是我们的使命。
我观察过，在传统的办公室里，人也坐满了。从开发商的角度看，利用率是百分之百，但实际上的工作效率最多只有50%。剩下的50%是伺候领导的。这种办公室文化，怎么能给社会创造财富、提供优质服务呢？所以我们认为联合办公、共享办公是很有前途的。
我们在规划3Q时，思考了大半年，起初是把租期单位从年缩减到月，后来又变成星期，工作量大大增加。我们最近发现真正大量的未被开发的需求是按照小时计算的需求。比如一个补习班，老师上两个小时的课之后，房子就用不上了。如果可以把3Q的办公室按照小时租，有什么不好的呢？划分的越小，越能够激发市场上的庞大需求。我们从课时费里抽取10%，总收益都是非常高的。
如果是基于此考虑，每个城市都有需求。这里面最大的困难就是销售和管理，如果是靠人，不可能完成。所以，逼的没办法了，我们就成立了SOHO Lab，将管理和销售都放到互联网上，一下子变得简单的不得了。
创业就是背水一战。如果做一个决定磨磨蹭蹭的，就不具备企业家的素质。
我们其实可以一边销售房子，一边尝试租赁。但在2012年，我们宣布转型，不再销售房子，就是断臂。股票当时就跌了10%，因为资本市场上最大的质疑是，当2015年，我们能够记账的销售收入全部记完之后，公司负债会大幅度上升，账面上会没有钱，这个难关我们度过不了。但如今，在我们2015年半年报公布的数据中，账面上还有100亿的现金，净负债率25%，在中国的房地产公司中，只有万科一家比我们负债率低。如果当时我们还继续销售，赚的钱50%以上得交税，剩下的40%不足以再在黄金地段买地，而且也无地可买。
毛大庆生意里的情怀比模式更重要
我之所以决定创业，有两个关键点。第一个是当时万科派我去考察，看看美国资本市场最喜欢投的是什么类型的不动产。我们走访了12家美国投资公司，发现凡是资本市场看好的，都是通过运营提效，做出附加值，再把产业链往下延展。当时，我脑子里出现率比较高的公司就是Wework，非常受震动。人家的氛围跟我们的写字楼完全不一样，哪怕就是一张小标语，你都感觉冲击力极强。
第二个是3月9日，我来SOHO 3Q参观以后，彻底晕了。确实跟我在美国看到的一模一样，里面的生态非常有意思。中关村创业大街我很熟，那是孵化器，是买“种鸡”孵化，然后再卖出，而3Q是在养“环境”。（美国）的这种模式可以在北京得到验证，我就觉得我的事儿是可以干的。
另外，我在美国看到很有意思的现象，（做共享空间）的创始人特别骄傲的是哪些公司是在我这发展壮大的。当然，生意模式很重要，钱也要赚，但生意里面的情怀更重要，这标志着你是否能看得见未来。你看得见未来，生意就可以持续。
潘总有三个观点，我很认同。第一，要把每一平米的价值都做好。原来我们一直说以客户价值为导向，但仔细想想，中国的开发商有多少真是以客户价值为导向的？比如一套房型用15年，不用改，这怎么会是以客户价值为导向呢？
而现在，我们开始关注每一平米的价值，开始关注客户是谁、给客户画像，这是不得了的转变。
第二，（这种模式）在二线城市也可以干，不过要选择人口净流入的城市。如何复制、落地？靠线上，靠系统。
第三，创业不能左顾右盼。你要干成一个新的事，就得下决心（不留后路）。如果我还在万科，一边拿着高薪，一边还想创业，根本做不成。你的团队都不可能死心塌地地跟着你干。
总有人问，优客工场和SOHO 3Q的区别是什么？我原来认为我们两个不可能是一样,因为他是坐在开发商的凳子上干这个事，我是坐在服务商的凳子上干这个事。最近，我忽然觉得我们越来越往同一个方向上走，而且我们有另外一个点高度一致。他弄了一个SOHO 3Q实验室，我们弄了一个优客研究所，其实干的都是一件事，就是从客户体验推导服务品类和业务模式。
我们正在创造一个新行业，市场才刚刚开始，如果这时就说饱和了、没法干了，抱着“有你没我”的竞争心态，那这个行业反而玩儿不大。我们现在的重要责任就是帮这个行业创造价值，并尝试为行业制定标准，希望我俩能够合作。
来源：正和岛
