手机浏览中华饮品届
下一站连锁品牌总经理张三星先生也表示，与智信商贸的合作，让他们不再为配送与原料采购而分心，专注于品牌运营及产品研发，走上了连锁加盟的快速发展之路，“我们的加盟店基本实现了全部盈利，这是我们骄傲的地方。”
“经销商+连锁品牌=联合总部”这种合作模式他们是如何做到的？他们的模式其他省份可以借鉴吗？
>>>>>>>>
模式核心：实现经销商、连锁总部、加盟店利益最大化
在张三星创业之初，就已深刻明白要想让加盟店忠诚于总部，就是要想办法让他们如何赚到钱。连锁总部的主要任务是品牌的打造与维护、门店的拓展、产品的研发，而原料的配送应该交给专业的人去做——他找到了云南市场做奶茶、咖啡、器具等原料批发的经销商昆明智信商贸。
将原料配送交给经销商，张三星的考虑有3点：一是节约加盟总部的人力、物力、财力成本。因为一旦配送由总部完成，就将涉及到建立仓库、招聘专业的仓管及配送人员，而这些成本都将无形的分摊到加盟商中去。二是当连锁总部分心于原料的采购、仓储、配送时，将会在品牌的打造、门店的拓展以及产品研发上分心，无法达到最大程度的服务于加盟店。三是选择一个经销商，将大部分原料转给其配送，可以对其服务质量的优劣进行把控。并且双方更能共同信任。而智信商贸销售总监邹立辉把这种模式的内容总结为：先帮品牌连锁解决问题，再考虑自身利益，杜绝连锁体系串货问题。邹立辉明确指出，如果不帮连锁体系将问题解决掉，双方之间的合作不会长久。
>>>>>>>>共同担当：经销商与品牌商共同向厂家谈价格
据张三星介绍，当品牌连锁或者经销商所要的原料没有达到一定量的时候，双方都是没有太多的能力与厂家谈价格的。而下一站与智信商贸所采取的方案则是共同向厂家议价。
张三星解释道，这种做法实际上是平衡三方的利益。比如，一款原料的利润是15%，连锁总部要保证自己有8%的利润，并且还要保证供给加盟店的价格低于或者等于市场价。而经销商仅剩下7%的毛利润，除去配送、仓储的成本仅剩下3%左右。这时，连锁总部就需要保证其采购量达到厂家向经销商返利的采购量，如果达到，经销商则可从厂家拿到返利以增加利润。而厂家也因为采购量的增加，保证了自己的利益。“只有当加盟店拿到价格最低的原料，才不会有想法去别处采购，而这时连锁总部才能保证采购量，达到采购量经销商才有动力为连锁总部服务并为自身发展策略提供依据，这样才是一个良性循环，避免了相互之间的恶性竞争。”张三星总结到。由于在价格上实现了三方共赢，则出现了下面的模式：每家加盟店向下一站连锁体系总部发订单，并付款，下一站总部向智信商贸下订单，智信商贸按照订单向每家店面配送货物，之后按照约定的时间和价格，下一站连锁体系将货款付给智信商贸。
>>>>>>>>技术保证：经销商如何帮助加盟店解决串货问题
据悉，智信商贸不仅为下一站提供配送服务，同时也通过一些技术手段担当其部分市场督导的职责。
▲智信商贸销售总监邹立辉和下一站总经理张三星邹立辉介绍说，首先，智信商贸绝对不允许业务员到加盟单店去介绍业务，更不允许向其他门店泄露下一站品牌的原料信息。如果有类似情况发生，业务员将受到从警告直至开除的处罚。
另一方面，对于连锁体系全线上市的产品，智信商贸会进行一段时间的保护，即这种原料不会向其他散店和连锁体系售卖，一般时间为半年至一年，特别经典的产品会持续两年。当产品保护期过了以后，会将以不同于下一站的配方进行发售。
除此之外，智信商贸还会在内部建立一套过滤系统，以防止加盟店业主化名询价、进货的行为。从业务员到开单员是第一道卡，从开单到审核是第二道卡，从审核到仓库是第三道卡。一般发现某店的原料与下一站连锁体系相近度达到60%，智信商贸就会将信息反馈到下一站连锁总部，以求核实该门店与下一站的关系。而智信商贸的业务员在巡店的过程中，如果发现下一站的加盟店没有使用到由双方共同提供的原料，也将拍照取证，传回到加盟总部。
还有，如果下一站看中哪款产品，将和智信商贸共同找原料厂商谈价。如果发现价格无法满足利益分配时，双方会采取放弃该产品的行为，并再去寻找类似的产品代替。这样做的目的则是为了将成本降至最低点，保护加盟店、总部、经销商三方的利益，避免后期市场上出现相同产品，导致串货的结果。最后，对于这种模式的成功，邹立辉与张三星一致认为是信任和各取所需。
张三星说，这种信任的结果是经销商专注于服务连锁总部，而不是想着如何挖走连锁店的加盟客户，或者担心加盟总部与厂家直接合作；而连锁总部则不用为经销商随意动价而烦劳，能更专心的服务于店面。
邹立辉则坦言，下一站和智信都有着为对方考虑的心态，是这种心态产生了信任，而并非一开始双方之间有着深厚的关系才这样合作。而同时，智信商贸通过这样的合作，也从连锁体系的供应商变为了真正的连锁体系的后台服务商。
