长按识别上图二维码，了解更多信息。经济的冬天，餐饮业到底应该如何过冬？已经有太多信息和观点了。有人主张提升组织力，有人主张提升品牌力，有人主张借力供应链。信息太乱，观点太多。到底要听谁的？走了很多企业，看了很多场景，听了很多见解。最后我却发现，一个老板的认知水平决定了企业的成长空间。怎么讲呢？
很多企业的危机，来自老板的认知这个冬天，很多人在说经济的冬天，很多人都在说行业的危机，很多人都在说企业的压力。但是，我反倒觉得，很多人在人云亦云。甚至，我开始看清，很多企业的危机，来自老板的认知，外部环境只是压垮骆驼的最后一根稻草。
对自我的认知反而更加重要为什么这么说呢？我们来看一组信息：1、11月，海底捞新开14家门店，其中10家都在二三线城市。巴奴布局长三角城市群，刚刚又进入了第二大城市苏州。另一个火锅强势品牌湊湊，在布局北京、上海、深圳之后，也已经进入郑州、西安。2、
喜茶、奈雪，进入二线城市郑州；乐乐茶从上海挺进西北，进入西安；精品咖啡品牌Seesaw在北京开出其第22家门店。3、成立两年的湊湊，成为成长最迅速的企业。今年营业额预计达到6个亿。4、海底捞推出智慧餐厅，阿里联合五芳斋、味多美，先后推出智慧餐厅。5、、九毛九推出中国传统院落式的新门店形象“山下的院”。
从这组信息里，你感知到了什么？这些信息，如果放到2017年底，你会觉得未来一定是欣欣向荣的；同样的信息在眼下，你眼里却都是寒冬。问题出在了哪里？为什么一样的经济冬天，却有不同的感受？有些人，或许归结为企业的强与不强。我却看到，正确认知餐饮业，需要用段位竞争的方法，对餐饮业进行分层、归类、建立认知。这是非常有必要的。不同的企业，在不同的段位，有不同的难题需要克服。不能用大环境的总体感受来指引餐饮企业的决策。
餐饮业面临的最大困难是什么？我提出“段位竞争”，并以此把企业这个生命体，分成八个层级。
根据自己的段位，一点点上升第一层是产品层。产品层就是要好吃、要拼性价比。突破技法就是用爆品建立认知。第二层是门店管理。门店管理规范的方法，第一步用麦当劳的QSC原则来规范门店，第二步用规模来建立体系。第三层是品牌竞争。规模是确认这个段位的最好方法。一般，三十家门店是做品牌的黄金时间。这个阶段，仍然用产品、规模、管理等方法提升业绩，是非常困难和吃力的。通过打造品牌，可以为企业获得腾飞的力量。第四层是组织力。规模大了，管理难，造成效率低下。这个阶段，核心问题就是用组织力提升效率。否则，大企业病缠身。第五层是供应链。在组织力提升之后，供应链决定了企业跨区域的成功率。所有的大企业，供应链保障都是非常给力的。第六层是“再组织力”。今天的海底捞，在组织力打造上，是经过了多次调整的。2012年之后，海底捞扩店速度极低，就是对组织力进行再次提升。之后，才有了2017年、2018年的快速扩张。第七层是企业文化。企业文化不是老板叫嚣出来的，而是企业通过做事情形成的共识。如果一个企业基础缺少，没有积累，就没有所谓的“企业文化”。第八层是价值观。一个企业的价值观，就是承担什么样的社会责任，行业责任。
层层递进，向上攀爬我以段位竞争来看餐饮企业，我看到在“经济冬天”这个外衣之下，不同的企业有不同的瓶颈，我看到段位竞争可以为企业提供突破的方向，提供突破的方法，提供上升的路径。因为，有些人，明明是自己不努力，却抱怨经济环境不好；因为，有些人，明明是自己努力的方向不对，却抱怨方法不好；因为，有些人，明明自己的企业还在产品层，却执着于玩营销；因为，有些人，明明自己的企业需要做品牌，还在固守产品为王；因为，有些人，明明自己的企业需要做规模，却迷信于企业文化的光鲜。曾经很多人问我：餐饮业当前最大的困难是什么？我说，是认知。一个老板的认知，决定了一个企业的未来。如果一个老板对企业这个生命体有清晰的认知，他就不会觉得换门头是最重要，也不会认为减菜单是最重要的，也不会认为改名字是最重要。特别是在当前这个经济的冬天，最重要的不是努力学习，而是学习什么。
认清楚努力的方向才是当务之急
商业有逻辑，成长有路径我一直反复强调一句话：商业有逻辑，成长有路径。逻辑和路径，就是经营的万有引力。遵守这个原则，并不是在否定创新，恰恰是为了更大程度地接近创新。因为我坚信，中国需要自己的生产方式。但是，这种生产方式，不是无中生有，而是需要站在前人的肩膀上。就像丰田的生产方式站立在福特流水线的肩膀上，中国自己的生产方式，也要站立在丰田生产方式的肩膀上。因此，精益思想，精益生产，应当成为中国企业的优先选项。而2019年，将是一个伟大的开端。伟大在于，危机将倒逼、压迫中国企业接受精益思想，进行精益生产。而在这个过程中，将会产生真正的国际化餐饮企业。
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水果茶的爆款打造（4讲）：
— END —统筹:啡姐 | 编辑:政雨 | 视觉:JIRFEI图片源于书籍《GOLDEN RATIO COLORING BOOK》本文经授权转载自餐饮王道。
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