手机浏览中华饮品届
全球最大的食品公司雀巢在中国市场品尝到了咖啡的苦涩味道。时隔5年，雀巢更换了速溶咖啡的全套包装。经典的咖啡色被换成鲜亮的红色，销售员为此在超市里把这些新产品堆出了小山的形状，并打出了惯用的促销牌。配合包装更换，雀巢聘请明星Angelababy做新代言人，并拍摄了4条视频广告。与以往不同，这些广告没有在电视媒体上出现——你只能在社交网络、视频网站上看到它们。速溶咖啡市场增速放缓，缺乏具有高增长潜力的品牌，与本土企业整合艰难，这家全球最大的食品零售商该怎么办？
为配合这次新品上市，雀巢还在东莞的咖啡厂销毁了400吨速溶咖啡，“大概30%是为换包装而回收的货品。”雀巢的一名离职员工告诉记者。这发生在今年3月。雀巢推新品的时候，或许意识到了它之前制订了过高的销量目标。那批被销毁的400万吨咖啡中，大部分是销售员工为完成业绩目标而压的货。在雀巢中国一家大经销售商的仓库中，还积压着2000多万元的雀巢咖啡礼盒库存，这是为了今年春节销售专门定制的。“超市里的雀巢堆头很漂亮，但业绩没见多大变化。”这家经销商的员工说。按照订销周期估算，这批货品应该是去年年中生产的。销售部门根据销售预估向工厂下订单，一般会提前4个月把订单交给工厂，在下个月可以增加或减少额度以做调整。最终形成的订单是在销售预估“卖得掉”的情况下确定下来的。一名曾在雀巢供职多年的销售告诉记者，这是零售业常见的情形，通常是因为销售在做订单时向渠道——也就是经销商压了货。“如果老板给我的指标是1000万元，我实际只能做500万元，那剩下的500万元怎么办？为了奖金，我也会选择把另外500万元的货想办法压到渠道里去。”雀巢在中国陷入困局比起库存，更令雀巢头痛的是，速溶咖啡市场的增长正明显放缓。英敏特咨询公司的报告显示，过去5年，速溶咖啡的年复合增长率仅为13.5%，市场份额从2009年的80.7%降至2014年的71.8%，这个趋势未来还会持续，到2019年，英敏特预测速溶咖啡的市场份额会降至66%。2013年，雀巢速溶咖啡的销售额在当时的速溶咖啡市场占到了70.8%。
不错，雀巢是中国咖啡市场的启蒙者，“味道好极了”闪烁在1980年代方兴未艾的商业世界。但此后，星巴克们在此基础上引入了现磨咖啡，并进而催生咖啡馆文化。过去5年，这个细分市场的年复合增长率为38.6%——对新鲜事物极为渴求的中国消费者显然认为星巴克代表着更为全球化的生活方式。不仅是速溶咖啡，包括即饮咖啡、巧克力威化、糖果、烹调用品、宠物食品以及并购的银鹭和徐福记等雀巢在华多个业务，都出现不同程度的下滑。在快速变化的消费品市场，雀巢没能及时预见到电商迅速拓宽了消费者的视野及购物半径。雀巢的业绩已体现了这种被动。2014年，它在中国的销售额为6.6亿瑞士法郎(约合44.48亿元人民币)，同比增长为0.3%，而前一年这个数字是29%。中国市场的表现甚至影响到了整体业绩。根据雀巢2015年第一季度财报，大中华区所在的亚洲、大洋洲和撒哈拉以南非洲业务板块，有机营收下降了0.2%，实际内部增长下滑2.3%。财报称，这主要是因为中国业务增长“缓慢”。早期耕耘中国市场的外资消费品巨头的遭遇大多与之类似，宝洁、联合利华也在加速的消费升级和多元化的品牌需求面前表现得力不从心。雀巢显然意识到了中国业务遇到的问题。在2014年的财报中，雀巢特别提到“在中国，我们需要将产品线重新调整，以便适应善变的中国消费者”。对于一家体积庞大，有百年历史的欧洲企业来说，这并不容易。财务型公司的经营方式并不适合中国市场来自瑞士的雀巢是一家“财务型”公司，为保证有足够的利润回馈股东，雀巢大到每一个战略布局，小到每一个新品上市都会详细核算财务回报和利润空间。这种做法在成熟市场值得称道，它在欧洲有着上百年的品牌根基，但在新品牌层出不穷、善于打价格战、消费者对于品牌忠诚度较低的中国市场，这种做法却显得被动。雀巢曾推出过一款售价为1.9元的盒装牛奶，和光明同类产品价格持平。后来因成本上涨，雀巢不得不将价格调先后至2.2元和2.9元，而光明的价格始终没变过。价格的差异逐渐导致销量的差异，雀巢牛奶最终退出市场。“雀巢对品牌的毛利率要求很高，欧洲公司没办法理解中国的薄利多销。”雀巢的一名离职销售告诉说。“但雀巢的产品并非奢侈品，消费者不可能接受那么高的产品差价。”雀巢大中华区前任CEO狄可为(Roland Decorvet)在任期间扩充了外籍员工在中高层管理者中的比例，此举加重了人力成本。中国籍员工主要在销售团队工作，管理层和其他职能部门员工主要为外籍人士。除了高昂的工资，这些外籍管理者享受公司配备的住房、专车以及子女就读国际学校的费用——按市场平均水平来说，公司每年需要为一名总监级别以上的外籍高管付出300万至400万元人民币的人力成本，这相当于10到20个一线销售的工资。然而，要让一个欧洲人在两三年任期内深入了解中国市场及消费者微妙的心理，几乎是一件不可能的事。“快消品最需要消费者洞察，这种洞察最有价值的意见来自电梯间、公交站等本地生活情境中的交谈，而不是把一群消费者聚集在一个房间里，问一些事先设计好的问题。”上述离职人士称。在这种管理方式下，雀巢低估了既有品牌的老化速度——速溶咖啡、冰激凌以及巧克力糖果——这些曾被中国消费者认为时髦的品类，如今多被归为“不健康食品”。尤其是最近5年，中国消费者对于健康食品以及高端进口新品牌表现出极大的热情。原有的经销体系，使雀巢与消费者渐行渐远过去10多年，雀巢曾是新鲜品类的积极引入者：通常根据在其他市场的经验，决定何时将何种产品引入中国。奇巧(Kit Kat)就是其中一个，这款口感极佳的巧克力威化产品在日本热销，但在中国却历经波折。很多时候，雀巢掌握不好推出的时机。1990年代，雀巢第一次引入奇巧，为中国定下了几百万元的销量目标。但当时的中国消费者对高价格的奇巧接受度有限，奇巧因销量不佳退出中国市场。几年后，雀巢第二次推出奇巧，“开好几条生产线大干特干”，但仍因销量不符合预期，再次不了了之。“当时的雀巢会套用国外成功的模板，计算最开始应该投多少生产量销售多少等等，这套做法在中国不够本土化，行不通。”上述经销商说。对于市场的错误判断是导致奇巧失败的开端，而长年不变的依赖分销商的销售体系则使得雀巢对于市场变化的感知度变慢。经销商制度是零售行业常用的分销方式。雀巢、宝洁等快消品公司都通过这种方式管理渠道。当市场处于卖方市场，也就是供小于求时，雀巢经由大型经销商、下一级经销商，可以顺畅地使产品抵达消费者，不必自建分销体系。雀巢得以腾出成本和精力去做更多的研发、营销、培育新品牌等工作。但随着市场的扩大，在外包的分销方式形成的较长链条中，雀巢逐渐丧失了对市场的敏锐嗅觉。对雀巢来说，零售商和经销商的回款时间，以及所具有的议价能力都不同。向沃尔玛这种零售商供货，有3个月左右的账期，能否按时收到回款，取决于零售商当时的资金是否充裕，调配是否得当。但向经销商供货却不同，后者需要在进货时立即向雀巢结清账款。因此，经销商制度不仅意味着前期分销成本的节省，还能带来现金流。这是财务型公司更看重的因素。大约10年前，宝洁、联合利华等快消品公司改变了渠道策略，对沃尔玛等大型零售商采取了直供策略，以掌握第一手的终端数据，只把小型的销售渠道交由经销商打理。雀巢并没有跟进这场变革。没有人敢轻易撼动雀巢的分销体系，它的历任CEO都需要一份漂亮的财报。渠道变革意味着搞不好就是要不回来的坏账，以及用人成本的增加。以雀巢在中国的体量，若做出类似变革可能需要10个人的团队和沃尔玛直接对接，这些人要取代经销商完成对沃尔玛的采购管理、物流配送、销售谈判、账单结算等工作，除此之外，还需要近几十个销售代表管理分布在全国的沃尔玛门店。而自己管理的销售团队比经销商能更好地在终端进行店内执行，也能更快地将消费者的声音反馈到公司。雀巢“财务至上”的经营思路加固了原有的经销体系，但也使雀巢与消费者渐行渐远。同时，长期以来对手的缺失也消磨了雀巢的竞争意识。在速溶咖啡品类，雀巢早就远远把麦斯威尔甩在后面，稳居第一。2014年年底，麦斯威尔被母公司亿滋国际剥离之后，雀巢的销售团队更没动力了。“假如麦斯威尔这个竞争对手还在，雀巢势必会跟进做品牌和渠道推进的。”雀巢的经销商说。没有势均力敌的对手，就难以考核一个区域销售员在低线城市投放的精力是否足够，也加大了速溶品类的市场教育成本。
新品推出及收购整合不利，加剧了雀巢的困境对于多品牌的大公司来说，独立品牌运作，也可以保持品牌与消费者直接沟通的渠道。雀巢不是没有这方面的经验，由于销售渠道不同，惠氏、专业餐饮、Nespresso等少数品牌是直接向全球总部汇报，销售体系也独立运行。但对于其他品牌，特别是雀巢收购来的非全球性品牌，则都容纳在雀巢中国的销售体系中。该体系将速溶咖啡、麦片、糖果、宠物食品等作为干货划归给一支销售队伍，给以餐饮、写字楼等为主的专业餐饮再配一个销售团队。这是销售成本最小化的做法，不过，销量小的品牌，尤其新品牌，也因此很难成长。“咖啡是100亿元的生意，我为什么要花那么多心思管1亿元的麦片生意呢？”作为销售人员，销量意味着奖金。宠物食品品牌宠优曾是雀巢在中国做得最成功的业务单元之一。当时的中国区业务负责人刘乾宗来自台湾，他针对玛氏制定出差异化的策略，比如更注重宠物店等新兴的细分渠道。2007年，宠优在中国的销售额达到3亿元，市场份额高于玛氏旗下的宠物食品。但随后，高管换成了一名外国人，他认为雀巢的干货食品做得非常好，应该“背靠大树好乘凉”，将宠优的销售系统合并到干货食品系统里。当时宠优的销量只占雀巢干货销量的1%，干货的销售人员根本没精力专门照顾宠优，竞争优势逐渐消失。如今，雀巢对宠优已是半撤出状态，该品牌年的销售额已下降到几千万元。没有引入成功的新品牌，雀巢便通过本地化的兼并收购来扩大规模——这也是它在全球市场的一贯做法。2011年起，雀巢先后收购了本土饮料品牌银鹭和糖果品牌徐福记。但在中国，整合并不顺利。日后拖累雀巢整体营收的，除了速溶咖啡，主要就是银鹭和徐福记这两个业务。
徐福记和银鹭的不景气被雀巢归咎于“中国礼品市场消费放缓”——它们大部分的生意发生在三四线城市，销售期主要集中于春节市场。2014年，银鹭的销量出现了下滑。其压货期理应为一个月，即本月在货架上售卖的应该是生产日期为上个月的产品。但在去年年底，银鹭在北京市场销售的还是当年八九月生产的产品。直到2015年年初，山东工厂停产了半个月，银鹭才逐渐消化了危机时期的库存。银鹭最早在花生牛奶这一细分领域有所建树，但由于饮料品类利润比食品品类高、走量大，包括康师傅、达利园、今麦郎等竞争者跟进，用很低的价格外加一些入场额外费用强行打开市场。在终端，银鹭只能加大促销力度予以反击。在批发市场，把原来41.5元一箱的花生牛奶降到40.5元或40元，雀巢公司每箱牺牲了约1元钱的旧货处理费。这个细分市场的竞争日益激烈。更多的进口商品、区域性商品，借助网络加入了全国市场。这还不包括基于电商平台创业成功的新品牌。一名银鹭北方市场的销售代表说，他今年的销售目标降低了20万元，但依然很难完成。雀巢2012年就开辟了电商平台，不过它的重点是把自己在线下销售的产品转移到电商平台上，而不是通过这个平台来尝试推出新品——这显然没有充分利用电商带来的机会。事实上，被收购后，银鹭和徐福记在营销上的自主性被削弱了。雀巢除了将其IT系统、供应链对接过来，还统一按照雀巢的生产流程、质量标准进行管理，并派驻品牌管理人员，品牌投入费用也遵从雀巢标准。保持被收购品牌的独立性，同时对其有效管理，雀巢一直努力做到二者之间的平衡。2012年收购惠氏后，并没有对惠氏进行整合，即便雀巢也有奶粉业务。因为雀巢总部认为“惠氏能做到今天的生意是因为有自己企业的DNA”，雀巢是性情平和的欧洲文化，惠氏的文化则是美国式的：进取、结果导向。这两项奶粉业务至今仍处于竞争关系，除了高层可以交流，一般员工甚至不允许往对方公司打电话。结果，惠氏的业绩从奶粉业的第四攀升至第一。对于同样收购而来的银鹭和徐福记，雀巢则试图把它们在渠道上做更好的整合，而非让其同惠氏一样独立经营。雀巢即饮咖啡被交给银鹭销售，这表明雀巢计划借助银鹭原本的渠道分销即饮咖啡产品。雀巢陷入了一个困局。尽管雀巢在中国的速溶咖啡市场仍占据头把交椅，但市场敏锐度的降低，新品推出及收购整合的不利，在快消行业都是危险的信号。雀巢中国迫切寻求改变2014年，雀巢(中国)有限公司董事长兼首席执行官首次由本土经理人担任。和外籍前任们不同，来自香港的张国华曾在宝洁、可口可乐等快消品公司担任市场部高管，正是他带领惠氏反超对手。旧同事形容张国华是“把外资公司当创业公司做”的职业经理人。惠氏在中国的管理团队也由他一手搭建，“只要他认为对的事，团队所有人都会朝着那个方向一门心思地拼命。”但对雀巢来说，更重要的是张国华对消费者需求的洞察力。2006年，他在业内第一个请“爸爸”张学友做奶粉的代言人，而不是同行惯用的妈妈形象。事后多年，子女已经长大的消费者还记得惠氏品牌，因为它体谅刚做妈妈的人“其实希望爸爸也参与照顾婴儿的心态”。此外，当惠氏的竞品强调添加的DHA、营养素种类和含量时，张国华第一个提出，从奶粉的分子结构与母乳的相似性上与消费者进行沟通。只是，市场变化迅速，张国华改革的难度也加大了。雀巢的高增长领域——奶粉和专业餐饮都面临着来自本土的竞争对手的压力。惠氏、雅培、美赞臣这几大外资品牌正在变得同质化，同时，它们还需要面对本土竞争对手贝因美、圣元、合生元等的压力，后者在中国更具有灵活性。雀巢拥有最严格的外企合规标准。这让它在中国市场面对“灵活”的竞争对手变得被动。在欧洲，为鼓励母乳，奶粉公司被禁止为给一岁以下孩子做奶粉广告，而到医院去接触新生儿妈妈，向后者发放试用品等一切促销活动都会被严重罚款。但雀巢的中国竞争对手品牌却依然将更多的促销信息投向一岁以下新生儿的妈妈。具有明确社会准则的商业公司并没有错，但是如果市场上大部分同行不遵守同样准则的话，势必会造成必然不公平的竞争局面。今年4月，惠氏奶粉被瑞士总部抽中检查合规。总部派出多名员工到中国市场来检查惠氏奶粉在经营活动中是否有违反瑞士总部标准的做法。为应对检查，惠氏的员工不得不把超市和母婴店里一段和二段奶粉的陈列面积缩小，促销堆头则是绝对不允许出现的——但在中国市场，一段和二段奶粉却是抓住新妈妈的关键，也是销售额的主要来源——这直接导致了惠氏奶粉4月销售未能达成目标。据雀巢公司内部人士说，除了大力扩充本土人才之外，张国华还想加大雀巢的营养品业务，让“原先看起来不太健康的产品，变得更加健康”。这种调整是由于雀巢现有的产品结构已跟不上中国的消费升级趋势——这意味着原有产品的升级，以及新产品的推出。销售体系仍是重中之重。张国华显然不想重蹈覆辙，他一上任便推动直营团队的搭建。目前，雀巢已经与大润发和沃尔玛达成直供协议，接下来会有更多大卖场进入雀巢的直供名单。对于张国华来说，这是“背水一战”。外资巨头已不再握有中国消费品市场的游戏规则；而在内部，张国华还需要面对难以撼动的外资高管的势力——欧洲企业的行事风格不会改变。对于雀巢中国和张国华来说，2015年将决定他们未来的命运。
版权信息：以上文章转自第一财经周刊，转载请注明出处。侵权请联系： weixin@coffeesalon.com投稿合作：tips@coffeesalon.com
咖啡是一个世界，我们只是其中的一个窗口。我们是咖啡的传教士，只为把咖啡最真实的呈现给你。咖啡沙龙小编微信号：saloncoffee，欢迎打扰！
原有的经销体系，使雀巢与消费者渐行渐远过去10多年，雀巢曾是新鲜品类的积极引入者：通常根据在其他市场的经验，决定何时将何种产品引入中国。奇巧(Kit Kat)就是其中一个，这款口感极佳的巧克力威化产品在日本热销，但在中国却历经波折。很多时候，雀巢掌握不好推出的时机。1990年代，雀巢第一次引入奇巧，为中国定下了几百万元的销量目标。但当时的中国消费者对高价格的奇巧接受度有限，奇巧因销量不佳退出中国市场。几年后，雀巢第二次推出奇巧，“开好几条生产线大干特干”，但仍因销量不符合预期，再次不了了之。“当时的雀巢会套用国外成功的模板，计算最开始应该投多少生产量销售多少等等，这套做法在中国不够本土化，行不通。”上述经销商说。对于市场的错误判断是导致奇巧失败的开端，而长年不变的依赖分销商的销售体系则使得雀巢对于市场变化的感知度变慢。经销商制度是零售行业常用的分销方式。雀巢、宝洁等快消品公司都通过这种方式管理渠道。当市场处于卖方市场，也就是供小于求时，雀巢经由大型经销商、下一级经销商，可以顺畅地使产品抵达消费者，不必自建分销体系。雀巢得以腾出成本和精力去做更多的研发、营销、培育新品牌等工作。但随着市场的扩大，在外包的分销方式形成的较长链条中，雀巢逐渐丧失了对市场的敏锐嗅觉。对雀巢来说，零售商和经销商的回款时间，以及所具有的议价能力都不同。向沃尔玛这种零售商供货，有3个月左右的账期，能否按时收到回款，取决于零售商当时的资金是否充裕，调配是否得当。但向经销商供货却不同，后者需要在进货时立即向雀巢结清账款。因此，经销商制度不仅意味着前期分销成本的节省，还能带来现金流。这是财务型公司更看重的因素。大约10年前，宝洁、联合利华等快消品公司改变了渠道策略，对沃尔玛等大型零售商采取了直供策略，以掌握第一手的终端数据，只把小型的销售渠道交由经销商打理。雀巢并没有跟进这场变革。没有人敢轻易撼动雀巢的分销体系，它的历任CEO都需要一份漂亮的财报。渠道变革意味着搞不好就是要不回来的坏账，以及用人成本的增加。以雀巢在中国的体量，若做出类似变革可能需要10个人的团队和沃尔玛直接对接，这些人要取代经销商完成对沃尔玛的采购管理、物流配送、销售谈判、账单结算等工作，除此之外，还需要近几十个销售代表管理分布在全国的沃尔玛门店。而自己管理的销售团队比经销商能更好地在终端进行店内执行，也能更快地将消费者的声音反馈到公司。雀巢“财务至上”的经营思路加固了原有的经销体系，但也使雀巢与消费者渐行渐远。同时，长期以来对手的缺失也消磨了雀巢的竞争意识。在速溶咖啡品类，雀巢早就远远把麦斯威尔甩在后面，稳居第一。2014年年底，麦斯威尔被母公司亿滋国际剥离之后，雀巢的销售团队更没动力了。“假如麦斯威尔这个竞争对手还在，雀巢势必会跟进做品牌和渠道推进的。”雀巢的经销商说。没有势均力敌的对手，就难以考核一个区域销售员在低线城市投放的精力是否足够，也加大了速溶品类的市场教育成本。新品推出及收购整合不利，加剧了雀巢的困境对于多品牌的大公司来说，独立品牌运作，也可以保持品牌与消费者直接沟通的渠道。雀巢不是没有这方面的经验，由于销售渠道不同，惠氏、专业餐饮、Nespresso等少数品牌是直接向全球总部汇报，销售体系也独立运行。但对于其他品牌，特别是雀巢收购来的非全球性品牌，则都容纳在雀巢中国的销售体系中。该体系将速溶咖啡、麦片、糖果、宠物食品等作为干货划归给一支销售队伍，给以餐饮、写字楼等为主的专业餐饮再配一个销售团队。这是销售成本最小化的做法，不过，销量小的品牌，尤其新品牌，也因此很难成长。“咖啡是100亿元的生意，我为什么要花那么多心思管1亿元的麦片生意呢？”作为销售人员，销量意味着奖金。宠物食品品牌宠优曾是雀巢在中国做得最成功的业务单元之一。当时的中国区业务负责人刘乾宗来自台湾，他针对玛氏制定出差异化的策略，比如更注重宠物店等新兴的细分渠道。2007年，宠优在中国的销售额达到3亿元，市场份额高于玛氏旗下的宠物食品。但随后，高管换成了一名外国人，他认为雀巢的干货食品做得非常好，应该“背靠大树好乘凉”，将宠优的销售系统合并到干货食品系统里。当时宠优的销量只占雀巢干货销量的1%，干货的销售人员根本没精力专门照顾宠优，竞争优势逐渐消失。如今，雀巢对宠优已是半撤出状态，该品牌年的销售额已下降到几千万元。没有引入成功的新品牌，雀巢便通过本地化的兼并收购来扩大规模——这也是它在全球市场的一贯做法。2011年起，雀巢先后收购了本土饮料品牌银鹭和糖果品牌徐福记。但在中国，整合并不顺利。日后拖累雀巢整体营收的，除了速溶咖啡，主要就是银鹭和徐福记这两个业务。徐福记和银鹭的不景气被雀巢归咎于“中国礼品市场消费放缓”——它们大部分的生意发生在三四线城市，销售期主要集中于春节市场。2014年，银鹭的销量出现了下滑。其压货期理应为一个月，即本月在货架上售卖的应该是生产日期为上个月的产品。但在去年年底，银鹭在北京市场销售的还是当年八九月生产的产品。直到2015年年初，山东工厂停产了半个月，银鹭才逐渐消化了危机时期的库存。银鹭最早在花生牛奶这一细分领域有所建树，但由于饮料品类利润比食品品类高、走量大，包括康师傅、达利园、今麦郎等竞争者跟进，用很低的价格外加一些入场额外费用强行打开市场。在终端，银鹭只能加大促销力度予以反击。在批发市场，把原来41.5元一箱的花生牛奶降到40.5元或40元，雀巢公司每箱牺牲了约1元钱的旧货处理费。这个细分市场的竞争日益激烈。更多的进口商品、区域性商品，借助网络加入了全国市场。这还不包括基于电商平台创业成功的新品牌。一名银鹭北方市场的销售代表说，他今年的销售目标降低了20万元，但依然很难完成。雀巢2012年就开辟了电商平台，不过它的重点是把自己在线下销售的产品转移到电商平台上，而不是通过这个平台来尝试推出新品——这显然没有充分利用电商带来的机会。事实上，被收购后，银鹭和徐福记在营销上的自主性被削弱了。雀巢除了将其IT系统、供应链对接过来，还统一按照雀巢的生产流程、质量标准进行管理，并派驻品牌管理人员，品牌投入费用也遵从雀巢标准。保持被收购品牌的独立性，同时对其有效管理，雀巢一直努力做到二者之间的平衡。2012年收购惠氏后，并没有对惠氏进行整合，即便雀巢也有奶粉业务。因为雀巢总部认为“惠氏能做到今天的生意是因为有自己企业的DNA”，雀巢是性情平和的欧洲文化，惠氏的文化则是美国式的：进取、结果导向。这两项奶粉业务至今仍处于竞争关系，除了高层可以交流，一般员工甚至不允许往对方公司打电话。结果，惠氏的业绩从奶粉业的第四攀升至第一。对于同样收购而来的银鹭和徐福记，雀巢则试图把它们在渠道上做更好的整合，而非让其同惠氏一样独立经营。雀巢即饮咖啡被交给银鹭销售，这表明雀巢计划借助银鹭原本的渠道分销即饮咖啡产品。雀巢陷入了一个困局。尽管雀巢在中国的速溶咖啡市场仍占据头把交椅，但市场敏锐度的降低，新品推出及收购整合的不利，在快消行业都是危险的信号。雀巢中国迫切寻求改变2014年，雀巢(中国)有限公司董事长兼首席执行官首次由本土经理人担任。和外籍前任们不同，来自香港的张国华曾在宝洁、可口可乐等快消品公司担任市场部高管，正是他带领惠氏反超对手。旧同事形容张国华是“把外资公司当创业公司做”的职业经理人。惠氏在中国的管理团队也由他一手搭建，“只要他认为对的事，团队所有人都会朝着那个方向一门心思地拼命。”但对雀巢来说，更重要的是张国华对消费者需求的洞察力。2006年，他在业内第一个请“爸爸”张学友做奶粉的代言人，而不是同行惯用的妈妈形象。事后多年，子女已经长大的消费者还记得惠氏品牌，因为它体谅刚做妈妈的人“其实希望爸爸也参与照顾婴儿的心态”。此外，当惠氏的竞品强调添加的DHA、营养素种类和含量时，张国华第一个提出，从奶粉的分子结构与母乳的相似性上与消费者进行沟通。只是，市场变化迅速，张国华改革的难度也加大了。雀巢的高增长领域——奶粉和专业餐饮都面临着来自本土的竞争对手的压力。惠氏、雅培、美赞臣这几大外资品牌正在变得同质化，同时，它们还需要面对本土竞争对手贝因美、圣元、合生元等的压力，后者在中国更具有灵活性。雀巢拥有最严格的外企合规标准。这让它在中国市场面对“灵活”的竞争对手变得被动。在欧洲，为鼓励母乳，奶粉公司被禁止为给一岁以下孩子做奶粉广告，而到医院去接触新生儿妈妈，向后者发放试用品等一切促销活动都会被严重罚款。但雀巢的中国竞争对手品牌却依然将更多的促销信息投向一岁以下新生儿的妈妈。具有明确社会准则的商业公司并没有错，但是如果市场上大部分同行不遵守同样准则的话，势必会造成必然不公平的竞争局面。今年4月，惠氏奶粉被瑞士总部抽中检查合规。总部派出多名员工到中国市场来检查惠氏奶粉在经营活动中是否有违反瑞士总部标准的做法。为应对检查，惠氏的员工不得不把超市和母婴店里一段和二段奶粉的陈列面积缩小，促销堆头则是绝对不允许出现的——但在中国市场，一段和二段奶粉却是抓住新妈妈的关键，也是销售额的主要来源——这直接导致了惠氏奶粉4月销售未能达成目标。据雀巢公司内部人士说，除了大力扩充本土人才之外，张国华还想加大雀巢的营养品业务，让“原先看起来不太健康的产品，变得更加健康”。这种调整是由于雀巢现有的产品结构已跟不上中国的消费升级趋势——这意味着原有产品的升级，以及新产品的推出。销售体系仍是重中之重。张国华显然不想重蹈覆辙，他一上任便推动直营团队的搭建。目前，雀巢已经与大润发和沃尔玛达成直供协议，接下来会有更多大卖场进入雀巢的直供名单。对于张国华来说，这是“背水一战”。外资巨头已不再握有中国消费品市场的游戏规则；而在内部，张国华还需要面对难以撼动的外资高管的势力——欧洲企业的行事风格不会改变。对于雀巢中国和张国华来说，2015年将决定他们未来的命运。
版权信息：以上文章转自第一财经周刊，转载请注明出处。侵权请联系： weixin@coffeesalon.com投稿合作：tips@coffeesalon.com咖啡是一个世界，我们只是其中的一个窗口。我们是咖啡的传教士，只为把咖啡最真实的呈现给你。咖啡沙龙小编微信号：saloncoffee，欢迎打扰！
徐福记和银鹭的不景气被雀巢归咎于“中国礼品市场消费放缓”——它们大部分的生意发生在三四线城市，销售期主要集中于春节市场。2014年，银鹭的销量出现了下滑。其压货期理应为一个月，即本月在货架上售卖的应该是生产日期为上个月的产品。但在去年年底，银鹭在北京市场销售的还是当年八九月生产的产品。直到2015年年初，山东工厂停产了半个月，银鹭才逐渐消化了危机时期的库存。银鹭最早在花生牛奶这一细分领域有所建树，但由于饮料品类利润比食品品类高、走量大，包括康师傅、达利园、今麦郎等竞争者跟进，用很低的价格外加一些入场额外费用强行打开市场。在终端，银鹭只能加大促销力度予以反击。在批发市场，把原来41.5元一箱的花生牛奶降到40.5元或40元，雀巢公司每箱牺牲了约1元钱的旧货处理费。这个细分市场的竞争日益激烈。更多的进口商品、区域性商品，借助网络加入了全国市场。这还不包括基于电商平台创业成功的新品牌。一名银鹭北方市场的销售代表说，他今年的销售目标降低了20万元，但依然很难完成。雀巢2012年就开辟了电商平台，不过它的重点是把自己在线下销售的产品转移到电商平台上，而不是通过这个平台来尝试推出新品——这显然没有充分利用电商带来的机会。事实上，被收购后，银鹭和徐福记在营销上的自主性被削弱了。雀巢除了将其IT系统、供应链对接过来，还统一按照雀巢的生产流程、质量标准进行管理，并派驻品牌管理人员，品牌投入费用也遵从雀巢标准。保持被收购品牌的独立性，同时对其有效管理，雀巢一直努力做到二者之间的平衡。2012年收购惠氏后，并没有对惠氏进行整合，即便雀巢也有奶粉业务。因为雀巢总部认为“惠氏能做到今天的生意是因为有自己企业的DNA”，雀巢是性情平和的欧洲文化，惠氏的文化则是美国式的：进取、结果导向。这两项奶粉业务至今仍处于竞争关系，除了高层可以交流，一般员工甚至不允许往对方公司打电话。结果，惠氏的业绩从奶粉业的第四攀升至第一。对于同样收购而来的银鹭和徐福记，雀巢则试图把它们在渠道上做更好的整合，而非让其同惠氏一样独立经营。雀巢即饮咖啡被交给银鹭销售，这表明雀巢计划借助银鹭原本的渠道分销即饮咖啡产品。雀巢陷入了一个困局。尽管雀巢在中国的速溶咖啡市场仍占据头把交椅，但市场敏锐度的降低，新品推出及收购整合的不利，在快消行业都是危险的信号。
