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『饮力向上』——《中国饮品快报》茶饮品牌成长年度教育课程，第一期的第一课“认知与定位”于6月9日圆满结束，58个茶饮品牌，200名品牌负责人及代表经过两天的学习参与，收获满满。
这次课程共邀请了三位业内专家授课，分别是人事金融投资领域近二十年的能图集团董事长熊芬，专攻营销领域，为多个知名品牌担当营销顾问的小马宋和专注研究定位理论的张知愚老师。
三位专家分别从各自领域对茶饮行业的发展趋势以及机遇与问题等进行了深入浅出的解读，引用大量案例帮助学员理解学习。多数参会品牌代表对课程效果十分认可，表示出强烈的学习愿望。
课程结束后，应部分品牌代表的要求，本报专门组织了一场晚间沙龙，邀请授课老师与品牌代表面对面交流，解答品牌代表心中困惑已久的问题。
沙龙从晚宴一结束就开始，一直持续到晚上十点多才结束，品牌代表提问十分踊跃，主要围绕在强势品牌入驻区域市场下，区域品牌如何求生发展；新生品牌如何获得资本青睐；品牌如何解决市场定位等问题展开。
01PART ——熊芬：茶饮未来20年展望
熊芬：能图集团董事长、上海交通大学高级金融学院业界导师。其领导投资了门派体育、TASAKI、驰展控股、益盟股份、你今天真好看、爽游科技、无有乐园等多家企业，并在香港、美国、日本、江西设有分点。
01 | 奶茶市场破万亿不是梦
目前，中国奶茶市场已达到2000亿，有从业者认为市场已经见顶，很难再找到细分市场发展品牌。熊芬则非常看好国内奶茶市场前景，她认为，2000亿才刚起步，未来突破万亿规模并不是梦想。
她以咖啡市场与奶茶作对比，现制咖啡的门店数量远不及中国现制奶茶门店的数量。咖啡本身是功能性饮品，预计中国奶茶门店的数量很长时间都会超过咖啡。喝奶茶的场景也要比喝咖啡丰富的多，咖啡的场景相对单一。
咖啡从源头市场数据上看，规模大，市场超万亿，但是在中国市场增长较慢。而现制奶茶增长快，国内部分奶茶品牌的年复合增长率达50%，并不算很高，当前现还处于两三千亿的市场规模，但未来完全可能达万亿。
据能图资本的预估，今年国内现制奶茶门店将达33万家，市场规模达2800亿——3000亿人民币。
02 | 区域龙头的机会在下沉市场
“奶茶行业的野蛮生长阶段基本已结束，第二阶段是品牌力的竞争，包括品牌形象、供应链和精细化管理体系等方面的升级。”熊芬表示。
在她看来，城镇化率提升至60%以上以及90后、00后奶茶消费人群消费力量的崛起，是奶茶行业在下沉市场崛起的重要底层逻辑。
据能图资本对2019年全国饮品门店数增速统计，北上广深增长率为59%、新一线城市96%、二线城市120%、三线以下城市为138%。市场越下沉，增长率越高。
未来20年，现制茶饮崛起的根本动因关键有：内循环、城镇化、Z时代、社会保障体系下的小店经济和消费升级、产业升级。由此得出的结论是市场足够大，消费者兴趣变化更快等。
03 | 市场分配固化尚未形成
针对与会品牌代表提出较多的中小品牌如何在强势品牌影响下发展的问题，熊芬给出另一种解释，她认为奶茶市场还远未到市场分配固化的阶段，区域中小品牌成长的时间窗口也没有关闭。
根据她对国内消费品市场的研究分析，一个行业的头部品牌市场占比达到30%后，市场自由竞争基本结束。
全国超过一万家茶饮门店的省市有12个，广东省以6.6万个门店位居榜首，但其前十名品牌门店数合计不到7000家；第二名江苏省的茶饮门店数为2.5万多个，前十名品牌门店合计也不到7000个。这说明头部品牌远未形成市场垄断，细分市场的空间依然有巨大的开发空间。
04 | 奶茶店最缺的是人才不是钱
2020年投资机构加速进入奶茶，一因奶茶消费增长迅速，二是因重新理解和认可加盟模式。奶茶是小店经济，直营模式不适合品牌市场下沉，加盟更适合奶茶的扩张。
未来奶茶企业需全方位打造核心竞争力，需要真正打造品牌力、以及与之相应的供应链能力及更强的产品创新能力、精细化管理能力等等。而对当下奶茶市场的估值，她也强调，如果公司的业绩增长不能支撑估值，则估值一定会被调整。
奶茶行业很多公司本身盈利，并不需要资金。总体而言，投资关键还是看人，看创始人、团队和团队愿景，是否把奶茶当作长久生意去经营，奶茶本身是个快行业，想做品牌就要有长期坚持的决心。
在市场竞争中，奶茶企业是否能比同行定位更精准，供应链更强大、研发能力更优秀和精细化管理能力水平更高，这些核心要素的打造，是构筑奶茶品牌竞争力的关键。盈利能力重要，但盈利只是个结果。上述这些就是持续盈利的重要因素。
02PART ——小马宋：战略选择与竞争优势
小马宋：知名战略营销专家、罗辑思维营销顾问 、北京几件事文化有限公司创始人、独立战略顾问、书籍《朋友圈的尖子生》、《那些让文案绝望的文案》。01 | 战略选择就是形成差异化优势
元气森林是怎么迅速做大的？它切入的时候为什么选择了便利店和大学的市场？这是因为它在家乐福这种大型超市里，是没办法和可口可乐竞争的。
在大超市里，有一整面墙都是可口可乐，你元气森林进去，就只能占货架的一小块地方。你和可口可乐的兵力对比可能是1:20，你怎么跟可口可乐竞争？
所以，可口可乐在大型超市里拥有压倒性的优势。如果元气森林选择大型超市来进入市场，那就选错了战场。
于是，元气森林选择了便利店和大学。为什么可以放在便利店里？因为便利店的饮料陈列没有那么多地方，只有一个冰箱，可口可乐再厉害最多只能占一排。
那我元气森林去占两格，行不行？这是可以的。这样一来，你把你和可口可乐的兵力对比就从1:20变成了1:5。也就是说，你在便利店获得的优势或者说取胜概率，是在大型超市的400%。这就叫做形成差异化或者取得优势的战略选择。
02 | 正确的战略是只做自己擅长的事
思考战略时，要考虑的第二个重要问题，就是如何有效发挥企业的资源禀赋。什么叫做资源禀赋？资源禀赋，就是你的企业擅长什么。
比如，我自己就干不了实体行业。因为我们的资源禀赋不在这。我虽然擅长营销，擅长给企业出主意做策略。但是你让我开个餐馆，肯定就死掉了。因为我不擅长做那些比如供应链、管理员工、进销存等等，以及跟消防、街道、卫生部门打交道的琐碎的事情。
虽然咨询这个行业的规模并不是特别大，但是因为我的资源禀赋在这，所以，我还是选择做战略营销咨询。
小马宋以戴森电器为例，他说，戴森最成功的产品是它的吸尘器，后来又推广吹风机也很成功。
但戴森为什么不开发电视机、冰箱呢？因为戴森的核心技术是它的电机，吸尘器、吹风机核心技术都是电机，戴森要做的就是把吸尘器的成熟技术用到吹风机就行，而电视机、冰箱的核心技术不是电机，所以开发这类产品不是戴森的优势。
03 | 水果茶为什么难做大？
我们来思考一组问题：为什么麦当劳做牛肉？为什么肯德基做鸡肉？为什么华莱士做全鸡？
因为麦当劳和肯德基如果不做牛肉和鸡肉，它们就做不了这么大。这两家企业发展初期，那个时候牛肉和鸡肉是世界上供应链最稳定的两种肉类。
你如果选择做其他的肉类，你做一家店没问题，做10家店也没问题，100家可能还是没问题。但是，当你做到一万家店的时候，一定会遇到供应链供不上以及品质不稳定的问题。
所以，你不能用一家店的思维去考虑一万家店。供应链问题，你在最开始选择战略的时候就要考虑到。
那为什么华莱士做全鸡呢？这是它的战略定位所决定的。麦当劳、肯德基一个套餐30块钱，而华莱士一个套餐20块钱。这个价格就没办法全用鸡腿，鸡腿的价格太高了。所以华莱士必须采购鸡胸肉和其他部位的肉。
并且，如果华莱士也做鸡腿，供应链就会跟肯德基重合，这在生态学上叫做生态位重叠，同时竞争一个供应链，还会把供应链的价格抬高。但是华莱士卖得价格并不高，因此也就赚不到多少利润。所以华莱士做全鸡，是一个合适的战略选择。
在现调饮料行业，有很多做起来的品牌，比如喜茶、奈雪、COCO、一点点、古茗、七分甜、贡茶、书亦烧仙草等等。喜茶以水果茶为主，一只酸奶牛是做酸奶，贡茶是做奶盖，书亦烧仙草是做烧仙草，七分甜是做杨枝甘露，古茗是做水果茶等等。
但是你有没有发现，为什么专门做鲜榨果汁的店做不大呢？是鲜榨果汁的成本更高吗？不是。是因为它的供应链不稳定。
要做鲜榨果汁，必须有很多种新鲜水果。但是新鲜水果的供应链不稳定，受时节限制，采购价格的波动还很大。在现调饮料行业中，最标准的是蜜雪冰城，1万多家店，因为雪糕、冰激淋的供应链最稳定。
其次标准的是书亦烧仙草，5000多家店，做烧仙草的原料是工业原料，也比较稳定。七分甜，做芒果甜品，它的原材料是新鲜水果芒果，那为什么它能做起来？
因为芒果是所有水果里冷冻起来风味最好的，它可以用冷冻来解决供应链的问题。所以，想做一个大品牌，首先你的市场容量得足够大，第二，你的供应链必须足够强。
03PART ——张知愚：品牌定位与消费者认知
张知愚：品牌定位资讯顾问、中国传媒大学特约研究员、36克特约观察员。专注研究定位理论，致力于完成定位理论的中国化和体系化。主理自媒体《知愚品牌定位》原创约30万字，用定位理论解读国内知名品牌案例65个，业内影响力显著。01 | 品牌定位就是独占一个词
张知愚在讲解内部思维时，提出一个概念，就是品牌应该占据一个认知空间，一个代表品牌的词汇。即提到某个品牌就联想到一种功能认知，如可口可乐代表了碳酸饮料，海底捞代表了火锅，沃尔沃代表安全等。
他认为，新品牌的机会常常体现为领先者想不到、看不上、做不到的市场机会上。很多品牌定位出现了偏差，就是因为没有从底层逻辑和战略层面看待有效战术。
如凉白开更适合中国人肠胃，可中国人喝了30多年纯净水和天然水，没出现过肠胃不适应的现象。这个根本没有回答“你是什么”的问题。你是什么是从外部视角看品牌，凉白开没有真正的外部思维。
小鹏汽车把特斯拉作为竞争对手，定位更懂中国。事实上，中国消费者开外国品牌的汽车并没有不适应，更加重要的是，在开车这件事上中外消费者并没有很大不同。
他说，部分品牌花了大量人力、财力打造一个品牌，但并没能实现对消费者的认知定位。如“三只松鼠”创始人章燎原对于“路径依赖”理论颇为关注，他曾私下对友人说三只松鼠遇到了路径依赖问题：“成也流量，败也流量。”感叹花了许多钱，流量不能攥在我们自己手里。
简单说，“三只松鼠”没能与一个词形成强关联，没有在认知中占据一个词
02 | 网红到长红之间缺一个“非买不可”的理由
在现今网络时代，一些品牌能成功打造一个网红品牌却很难打造一个长红品牌。张知愚认为，这其中缺少一个定位构建，因此消费者就缺乏非你不买的理由。
如网络食品钟薛高，并未意识到自己拥有无添加冰激凌的心智资产，只有打造心智资产、并将其上升到定位的高度以此打开市场，钟薛高才能在竞争愈发激烈的市场中获得持续增长。
喜茶有诸多心智资产，如芝士现泡茶原创者、中式茶饮开创者、灵感之茶……但实际上没有一个是喜茶的定位。因此，尽管喜茶在不断通过联名和跨界来维持品牌的热度，但它在与乐乐茶、奈雪的茶的竞争中已渐显疲态。
差异化的定位是网红品牌脱颖而出并且始终被消费者优先选择的重要原因。缺乏定位构建，消费者就缺乏非买不可的理由。因此，网红品牌若要长红，必须赋予其一个有价值的概念，给消费者一个在诸多品牌中选择你的理由。
03 | “新茶饮”不是品牌最好的标签
针对外部认知与内部认知的影响与区别，张知愚直接将矛头对准了“新茶饮”这个名词，他认为这个名词就是一个以从业者为中心提炼出来的概念，并不符合消费的心智。
西贝莜面村的名字首先很正确地在品牌名后面加上了品类名，但是莜面这个品类名不对。西贝花了很多钱去教育顾客，但是效果并不好。
最明显的证据就是你在搜索框里输入 "西贝" 的名字后，跳出来的第二个问题就是"莜面" 俩字怎么念。搜索引擎会根据用户的搜索习惯做调整，搜索很多次的问题会被优先显示。所以这个搜索效果就表明了莜面这个品类名的错误。
怎么办呢？改名，把 "莜面" 改成 "悠面" 。"稻米油" 之前就叫 "米糠油" ，米糠油的价值感比较低，改成稻米油就好了。
"新茶饮" 和 "厨电" "白电" "黑电" 一样都是专业术语，不是正确的品类名。测试办法也很简单，你去问任何一个手持喜茶或奈雪的茶的顾客：你喝的是什么？没人会说他喝的是新茶饮。
就像没人会去买厨电或白电，而只会买吸油烟机或洗衣机。所以吸油烟机、洗衣机、电视是品类，厨电、白电和黑电不是品类。如果新茶饮品牌用新茶饮作为自己的品类名，就是错误的。
04 | 打造自己的护城河
张知愚从新技术运用、自建原材料基地、工业化、供应链等方面强调品牌打造护城河的重要性及方法。
喜茶2020年开始自研草莓品种，一方面调研、培育、开发新的草莓品种，自建草莓基地，并通过开发育苗、栽培、养护实验基地，确保草莓种植质量。据悉，喜茶自有基地种植的全新品种草莓有望于2021年上市。
喜茶还从贵州、云南、广西、台湾等产茶胜地，选择了17款优质茶叶，同时邀请专业评茶大师，根据不同茶叶属性进行拼配，并在此过程中采用烘焙、炒制等工艺，历经上百次风味优化，最终制作出绿妍、金凤、四季春等经典茶。
喜茶还在贵州梵净山自建有机茶园，从源头把控茶叶品质，深入茶园环境评估、土壤培育、茶树栽培、茶叶自然生长、人工采摘到茶叶拼配等每一个环节，确保茶叶纯天然无污染。
2012年开始，蜜雪冰城拥有了自己的独立研发中心和中央工厂，实现了核心原料全部自产。蜜雪冰城掌握了对自己产品原料的把控权，拥有议价能力，原料价格下调。
2014年，占地100亩的焦作仓储物流中心投入使用，他们开始在全国推行物流免费政策，形成研发生产+仓储物流+运营管理的完整产业链。蜜雪冰城是全国饮品行业第一家实行物料免费运送的品牌。
2016年，在开封建设的固体饮料原物料厂开始投产。蜜雪冰城已拥有5万多平米的全自动化生产车间，2万多平米的服务物流配送中心，每天可以售出超三百万杯饮品。
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『饮力向上』——《中国饮品快报》茶饮品牌成长年度教育课程，第一期的第一课已于6月9日结束。课程得到与会茶饮品牌的热烈响应，下次课程预计将于七月开课，本报也诚挚邀请其他茶饮品牌参与报名，为品牌发展中遇到的问题找寻解决方法，在学习中结交同行，开拓新的市场。
部分现场花絮
