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对年轻的饮品行业来说，今年疫情异常特殊：没有防备，没有类似经验。
如何“渡劫”？
非常时期，我研究了一些扛过非典/经验丰富的优秀餐企，从他们近期自救措施中给饮品业梳理了几条“保命经验”。
作者｜政雨
避免优秀员工流失，CEO主动不拿工资品牌在自救时，首要选择是安抚和安置员工。心不散才能共同一致想办法、渡难关。
有多家企业表示，裁员在此时绝不是上策，并积极出台多种措施支持一线员工。
巴奴将不能回家的员工安置在宿舍，不仅保障一日三餐，还专门安排宿舍清洁消毒管理、伙伴口罩、消毒等保障。
面对现金流骤减，为保障一线员工利益，乐凯撒做出决定，董事长和CEO“战争”不结束不发工资，经营团队战斗结束前一律半薪，并出台针对一线伙伴的战时“特殊津贴”，更加鼓舞人心。
喜家德是在精细化管理上下功夫。比如，通过区域统一管理寝室，不按店住；统一包车或步行上下班；上岗员工必须住集体宿舍等；都是为降低感染风险做考虑。
喜家德“吃、住、行”三方面考虑降低员工感染风险还成立“水饺大学心理加油站”，针对疫期建立专门用于心理疏导的微信号。心理层面的安抚，解决员工焦虑，也帮助企业解决留人问题。
品牌都有一个共识：只要人员健康，门店存在，就还有机会。
精打细算节流“保命”，缓解现金流危机备足货的饮品店，一心迎接着春节旺季。然而疫情到来，不仅库存成为损失，门店不开业，房租人工都要支出，多家大型企业都是按千万、亿元来计算损失，解决现金流成为“保命题”。
门店不开业，房租人工仍要支出这些餐企的做法，虽不能从根本解决问题，但也具备一定缓解的能力：
巴奴按情况调整门店规划：优先启用高势能门店，低势能暂缓启动装修或终止；髙势能位置提前启动设计，调整在建工程的施工周期。
另外，在门店优化上，调研之前的设计门店，从设计角度降低施工成本，减少华而不实的设计内容，设备的采用，从工期和成本上做考虑。
喜家德为了减少门店备料不积压、不浪费，提出了详细的落地步骤：
确定开业门店数及类型，提前3天确认提料明细，提前2天给到工厂具体备货量，提前1天晚上再次确认提料准确性。
不积压，不浪费当然，对大企业来说，也许具备现金流调配能力。而很多个体门店的现金流，就是老板不多的存款。但还是要精打细算，让店多存活一天，希望就大一些。
分批开业战略，人流和安全双把关复工再延期，这对品牌来说，并不是个好消息。（传送门：复工再延期？饮品店的腰带还要再紧一紧！）店不开业，心理就没有定数。
喜家德提出分批开业战略。
本质核心在于：优秀人才战略。好人想留住，就要在岗留，岗上应战练兵才真正解决好人才发展不间断的问题。
喜家德的分批开店法对于开业的批次，喜家德对三种门店进行优先考虑：
交通枢纽写字楼店：只要人流量大起来，餐饮就都要开业。家家有客流，家家能满足保本点上下浮动，降低损失。商场店：有防疫管控消毒能力的商场、超市，可开店。社区店：与社区联合，防控为先；先接预订单，无客流不开店。
从抖音、微博等多种渠道，可以感知到：顾客对于奶茶、火锅等在外消费欲望在增长。在政策允许、做好精细管理、保障人员安全基础下，开店营业也可以成为选择项。
特殊时期低价签租，开发新机会特殊时期，逆势而上者往往能从中找到机会。
比如，艰难时期家家渡关，为商谈租金创造有利条件。巴奴重点关注热门商圈内的门店退租情况，借此机会低价签约抢占优势地段。
此外，各品牌都在开源、寻找新的利润增长点，发展线上业务成为主要诉求。
巴奴在进行火锅外卖业务的研究，并将采取措施提高底料的销售。
喜家德为了提升线上增量，在做好卫生消毒基础上，会主动出击寻找大份外卖，保证400家门店在人流密集的地方能看到小程序二维码等。
喜家德外卖小程序在这样的思路下，对饮品店而言，开发外卖或零售产品，成为机会。比如，符合年轻人口味、气质的方便茶饮品，具有安抚作用的周边产品，挂耳等咖啡产品，都是可以开发的机会。
安排专人替顾客开门，服务要安心允许复工之后，顾客敢不敢、愿不愿意到店消费，企业给到的安全感非常重要，再精细也不为过。举几点喜家德的例子：
1.为减少飞沫传播，用播放器、手牌、手势代替原本的话术。
2.安排专人开门、测温、消毒、接待、填写顾客登记表等，保证零接触少隐患。
3.撤掉部分椅子，保证相邻两桌前后左右间距具备防范的安全距离。
4.顾客进店用餐，要能闻到消毒液的味道。
5.店面及时备料小瓶水，替代饺子汤/柠檬水，按用餐人数发放，并要匹配相应话术和顾客解释：“因为特殊时期，不能提供饺子汤，赠送您小瓶水。”
6.强化可溯源：疫情期间食材溯源→采购地，全部公开，严格确保食品安全。
特殊时期的特殊方式，不管在嗅觉、视觉还是实际感受上，都能给到顾客放心，是服务极致化的体现。
越是在艰难时刻，越要给到顾客安全感。
想尽一切办法采购口罩，确保战略物资充足在疫情的特殊时期，戴口罩和卫生消毒，是重中之重。
戴口罩和卫生消毒，是重中之重。图片来自@巴奴毛肚火锅口罩此时成为战略物资，多家饮品品牌反映联系不到资源。
乐凯撒高价从韩国调配资源，并发动人海战术，成立“战略物资小组”解决这一问题。喜家德联动供应商及友商介绍渠道，解决口罩、消毒品供应问题。想尽一切办法，解决满足疫期战略物资供应。
进行“做事营销”，特殊时期做出口碑疫情之下，消费者会偷偷奖励那些平时用心经营的品牌。（传送门：疫期营业额翻3倍！这家咖啡馆靠外卖+外带自救）而“用心”之处，需要主动告知顾客才会被发现。
但是，特殊背景下，品牌往往很谨慎。
独立营销策划顾问小马宋提出一个观点，不做“借势营销”，而是“做事营销”。
把捐款的行为发布出来，就是营销吗？只要做了，为什么不值得宣传呢？
西贝的外卖安心卡被报道后，引起大范围学习。成为让顾客安心的举动，也让整个行业受益，宣传出来不是更好吗？
被央视报道后，引发广泛学习疫情发生后，乐凯撒品牌营销部重新梳理了外卖平台的产品，同时提炼出特殊时期的品牌slogan：“比萨乐凯撒，安全送到家”，快速覆盖到各个渠道。让消费者知情、安心，有何不可？
营销效果的核心在于，事情是否真实做到位了。
对饮品企业来说，在由卖产品到输出品牌的过程中，在从奶茶店变成饮品企业的进程中，营销推广是必须使用且要熟练掌握方法套路，并使之成为品牌发展的利器。
而特殊时期，正是容易做出口碑的时机。
死磕标准化，提升大众信任度可以发现，疫情期间，麦当劳、肯德基等快餐品牌仍有大量门店在营业。
麦当劳、肯德基仍在营业这背后的原因是什么？当然，相比起来，快餐类产品门店操作及外卖配送的优势很大，但很大程度上，开店还取决于麦当劳一直以来死磕标准化的品牌印象。
通过统一标准、操作量化把过程复制并落实到每一个执行岗位上，是优秀餐企擅长的技能点，也是留给消费者的深刻印象。
管理严谨的品牌个性，原本并不是为防控疫情而准备，但恰好在这个时间大大派上用场。
相比快餐，饮品店在大部分流程里也具有实现标准化的优势，但在“死磕”精神上还有提升空间。
目前，多数饮品品牌还带有“网红”标签，消费者对实力的认知有限。而饮品作为非刚需，品牌一旦出现任何问题，很有可能被消费者快速抛弃。
将日常标准化做到极致，才有可能在特殊时期保留信任度。
提升企业组织力，是过关的最有力武器疫情下的应对措施，是对企业组织力的又一次赛马。
可以发现，疫情爆发初期，做得好的餐企，除了创始人能态度沉着、保持冷静应对，各职能部门也在迅速跟上，提出止损、优化策略。
2月1日，巴奴就展开了部门研讨会。组织部、拓展部、营建部、运营部等共同参与制定自救方案。
喜家德更细致，在其对外公开的疫情对策PPT上，有包括大采平台、水饺精进平台、菜品精进平台、成本审计平台、水饺大学等19个部门提出措施，使其能第一时间制定出员工心理疏导、让顾客放心、分批开店等精细化策略。
乐凯撒更通过食品安全部、品牌营销部、营运中心配合，24小时内就完成文字、拍摄、配音、剪辑一系列动作，拍出《疫情时期乐凯撒食安操作规范》短视频。
《疫情时期乐凯撒食安操作规范》短视频
到了多部门联合“作战”的时候，就体现出组织力强劲的重要性。
这次疫情，给饮品业更大的启发是对组织力的重视。接下来，组织力将成为更加精进的内容。在突发事件面前，长期积累的组织能力才有可能变成“抵抗力”。
只有万木成林，才能无惧风雨，增强抗风险能力。
饮品行业团结起来，共克时艰在咖门2020万有饮力大会上，美团点评副总裁朱拥华提到一个词：团结。
他说：“饮品市场增长扩大两到三倍也是有可能的，大家还是要团结起来。”如今，在困难面前，团结更加重要。
在困难面前，团结更加重要。图片来自@巴奴毛肚火锅多家餐企创始人站出来发声，表达疫情下的品牌诉求：希望2020年所得税、增值税减免，对地产业主提供规模化补贴等等。
而在行业内部，巴奴提出“抱团取暖”的号召；喜家德在采购中会替供应商考虑利益，让资金快速回笼，减少损失。
可以预见，经此一疫，会为行业带来大量损失。但相信疫情终将过去，相信经过磨砺能成为更好的自己。
《咖门》在此郑重呼吁：不管顺境逆旅，饮品业互相抱团取暖，我们一起等到一个又一个春天，穿越一次又一次周期。
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统筹｜政雨 编辑｜金语 视觉｜江飞文章为咖门原创，未经授权严禁转载。
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咖门2020万有饮力年度大会实录视频：
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